缺乏“人本”的企业文化

　　应该说旺旺雪饼的成功除了得益于其技术方面的领先优势和率先进入大陆市场的先机外，与旺旺集团独具特色的企业识别系统也不无关系。

　　在企业名称和产品名称方面旺旺深具中国传统色彩，又迎合了中国人追求幸福安康的心理需求博得了一个好口彩。实际上在旺旺集团内部对于“旺旺”另有一番解释，一方面旺旺雪饼为一片一片，旺旺希望消费者能够“one and one”不停地消费雪饼，取其谐音之意为“旺旺”。一方面旺旺集团立志在食品王国长久不衰的称王，取“日日为王”之意是为“旺旺”。

　　单就旺旺企业文化中所标榜的惜缘、延揽人才、大团结而言应该是突显了管理理论中的“以人为本”的思想而在实践中旺旺的企业文化却走偏了方向。旺旺用人观的核心可以说是建立对员工极端的不信任基础之上的。如旺旺与员工签订的劳动合同就是完全站在公司立场上处处体现公司的无理和霸道的不平等的合同。

　　旺旺对于员工的不信任特别是大陆干部的任用中的不信任，从员工的入职手续中就能够得以淋漓的体现。凡是在旺旺集团工作的大陆员工在正式办理入职手续前，必须有员工亲友签署的对旺旺员工行为责任的格式化无条件的担保协议书，内容是由于旺旺员工的行为引起公司蒙受损失时，员工亲友无条件承担赔偿责任，否则不能在旺旺集团工作。旺旺集团来自台湾，固此最初的旺旺高管也都来自台湾。但随着旺旺在大陆十几年的发展，旺旺的主要干部几乎都清一色的是台湾干部，旺旺“本土化”的进程甚至远远落后于很多国外企业。

　　又如在旺旺集团管理规章中就明确标明员工因事请假要扣除日薪×事假天数，然而日薪的换算标准却是，日薪=月薪资/20.92。这个20.92何来？在旺旺集团至今还未施行每周双休的情况下是极不合理的，但此饱受争议的规章旺旺集团可以一直沿用到今天。

　　旺旺集团等级制度森严。像旺旺集团这样一个注重思想，行动高度统一，极度强调业务执行力的半军事化管理的销售组织。要求员工统一着制服装，每日统一出晨操，进行队列训练，集体呼口号的严格程度不亚于对其销售业绩的严格要求。

　　在旺旺集团内部无论是上海的总部还是各地的工厂，分公司里，下属见到上级无论是否相识都要问候“长官好”，在旺旺集团内部所有员工都统一着工装，佩带胸卡，因为几乎所有的高阶主管都来自于台湾。这样即使不用看对方胸卡上标明的官阶，只要留意到对方的言谈举止像是台湾人，这必定就是“长官”了。“长官”这个极富历史和政治色彩的称谓在旺旺集团内部的大陆员工和台湾高管之间犹如划出了一道鸿沟，隔阂难以消除而且愈久弥深。

　　激励制度的不完善也是旺旺发展乏力的又一弊病，整体待遇偏低，又缺乏一个合理的晋升制度和绩效考核制度，导致了整个集团积极性不高，人浮于事，而庞大的机构又只增费用不增效率。旺旺员工的待遇之低也是国内同等规模公司中少有的，不要说与国内的欧美企业进行比较，就是与在国内发展良好的台资企业康师傅、统一相比，旺旺的薪资也是最低的。然而旺旺高管们经常标榜的是旺旺销售额不及康师傅的1/2而利润却数倍于康师傅。这正是旺旺经营指标中的“高利润、高成果”所追求的，然而“公司旺旺，大家旺旺”的指标恐怕是难以实现的。

　　极不稳定的销售网络和营销队伍

　　导致旺旺集团目前陷入停滞不前困境的一大问题来自于旺旺的销售渠道。由于旺旺进入大陆时目前新型的商业业态，特别是量贩店、超级市场还是处在起步阶段，所以旺旺的产品销售主要是依靠全国各地的批发市场进行辐射，而且由于旺旺产品的畅销和业务人员人手不够，其批发通路也只做到中心城市的经销商一级，销售通路的下游客户和销售终端完全是在广告推动下进行自然流动的，那时旺旺在全国各地的26家分公司人数都很少，业务人员的主要职责就是向经销商收收货款。

　　但随着中国经济的高速增长，流通领域也发生着巨大的变化，食品批发市场这一中国经济发展中的过渡性产物，已逐渐完成了它的历史使命，正在全面萎缩和淡出历史舞台。如新兴商业形态最具代表的上海市，遍布期间的是以国际商业巨头领衔的量贩店，超级市场和以本土势力主导的连锁便利店。原先的批发市场已经难觅踪迹，即使仅存的上海虹梅路食品批发市场，仅就其规模而言还不及目前中西部地区一个地级市的批发市场1/10大。当习惯游走于批市老板中间，一杯茶，一支烟，在高谈阔论中收点货款的业务人员，突然面对着巨大的足以和旺旺平起平坐甚至还讨价还价的超级终端客户时，顿显茫然不知所措。

　　仓猝之间成立起来的旺旺集团的直营处，突然间面对着众多的大型卖场，再也没有昔日的矜持与傲慢。用惯了的在批发市场压货，倒货的手段，在这里全都排不上用场。如何与大卖场进行进场的议价，如何争取优势的陈列位置，如何开展推广，促销活动都知之甚少。结果导致了拥有上百种产品，即使在批发市场也有二三十种产品可以走量的旺旺产品在许多大卖场却只能看到寥寥数种。而且大都陈列在货架的底部或顶部。如此以来，本已处在业绩衰退压力下的旺旺军团拱手将大片的市场让给了竞争对手。

　　旺旺在新兴终端市场上缺少建树，懵懂间只有抓住批发市场这个救命稻草来摆脱危局。拼命向本已经处在衰退中的批发市场压业绩，在业绩目标重压之下的业务人员由于不懂得去替经销客户疏通下游渠道，也很少做这些市场的基础工作。对经销商去泡、去逼、软硬兼施迫使经销商打款压货。比如：事先放出风某个产品要提价了，某个产品要取消原有的“搭赠”政策了，现在不进货，春节时候的礼包产品就不给经销了等等不一而足。当经销商一旦将款打到旺旺公司，货物进到经销商库房。就又放出消息，旺旺的产品要降价了，胁迫经销商低价抛售或协助经销商向其他区域窜货，自己扰乱市场价格。如此周而复始，当某个经销商爆仓了，无力再压货时，就绝情的将其“砍掉”。重新开发新的经销客户，先许之以种种好处，待经销商将款汇至旺旺公司帐户后，再以种种借口推托支持暂不能到位，要求经销商继续进货，否则一切承诺都无法给予兑现，就这样一步步将经销商套牢。

　　旺旺对与经销商的合作当中缺少双赢意识，售后服务工作更是淡薄。由于旺旺集团在销售活动中是采用“先款后货”的结算方式，因此经销协议中的退换货条款就成为在旺旺产品出现质量问题时产品经销商利益重要的保障。但旺旺集团的经销协议却是如此：甲方（旺旺集团）对于合同约定之产品，如有质量问题经甲方工厂认定后，乙方（产品经销商）得以八折退货，未经甲方工厂认定的质量问题一律不得退货。且不说这样对于产品质量问题认定的“话语权”交于合同当事双方中的一方是否合法，合理。单就技术层面而言以少数几个工厂“品控人员”来解决全国数以千计的经销商关于产品质量问题的认定何其不易也！实际上正因为经销旺旺产品出现质量问题后不能得到妥善的解决而导致的纠纷，极大的危害到旺旺经销商的利益，使旺旺集团在食品领域中声誉也大大降低。旺旺集团在大陆十几年的发展并未给其建立一个稳定而有效的销售网络，究其根本是由于旺旺的不重视诚信行为造成的。

　　如此造成经销商与旺旺公司的矛盾不断，相关业务人员要么异地升迁，要么拍屁股一走了之，公司也乐得使用一些新面孔，再去游说批市的老板们。因此旺旺的业务员在批市被客户拒之门外是家常便饭。

　　由于旺旺的业务员只有几百元的月薪而要承担巨大的业绩压力，由此而造成旺旺营销人才流失相当严重，业务员“阵亡率”（离职）奇高。旺旺集团的人均贡献率达到8万/人、月。而业务所能拿到的奖金也只有所谓的业绩超平奖，即所负责产品的销售额超过去年同期水平，且不说这种标准是否能全面考核一个业务人员。此标准的客观性就有在很大问题，如对于旺旺这样的食品企业而言，每年的销售高峰都在春节，而农历春节与公历的月绩效考核的时间差往往造成考核的有失公允。如去年的春节在元月份，而今年的春节在2月份，那么这两个月的同期比落差就会很大，对于很多业务员而言，今年元月份的业绩是无论如何也不可能达到去年同期水平了，那么干脆躺倒不干，给市场造成饥饿的货物短缺状况，等到二月份就可以拼命的压货了。自然比去年同期业绩增长很多，奖金拿到后的节后市场也很难再压货了，就赶快脚底抹油溜之大吉了。以至于从2001年开始旺旺集团不得已而通过国内几大重要纸介传媒面向全国进行大量的人员招聘。但实际上收效并不理想。虽然经历了为时一年多的招聘、培训工作，但是目前还继续在旺旺集团效力的人员已是寥寥无几。因此在业界流传一句话：“旺旺集团就是食品界的黄埔军校”。旺旺集团从来都不缺人才，但就是留不住人才，经过旺旺洗礼的大量人才流向其他竞争厂家，如生产雪饼的企业福建达利、杭州小王子等等。甚至于目前在儿童食品领域异军突起的蓝猫食品的骨干力量也都曾经是在旺旺集团的销售精英。

　　营销队伍的不稳定更加重了旺旺销售业绩的持续衰退和费用居高不下，在此仅引用旺旺集团内部的一份资料，该文显示为配合某专案活动，由上海总部专门派员赴几省区进行为期两个月的业务人员招聘和培训活动，而两个月后的在职率平均只有80%多，最低的地区连40%的在职率都达不到。而此项招聘和培训活动所花费用平均到每名业务员身上是每人2685.5元。

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