关于执行的问题，大概不是一个企业所头痛的问题，我们一般用较长时间思考和调研，制订了比较全面和系统的政策，但在执行的时候，由于执行力度不够，就被“歪嘴和尚念歪了”，扭曲变形，使我们心急气燥，静不下心来，结果是既影响了士气，又影响了斗志，甚至引发团队危机。但为什么有好多企业，包括许多甚至是企业龙头地位的企业，仍没有建立“执行”的制度呢？

　　1、一些企业认为没有把政策执行好，就认为是组织机构、企业流程、人员等方面的问题，而根本没有把企业执行考虑在内。

　　2、大多数企业缺乏对“执行”的深入研究，只是认为执行就是不折不扣的执行上级的旨令，具体的没有什么可控措施，至多有一项罚款制度来控制，只认识到了执行的表层现象，没有认识到执行的实质。

　　3、部分企业领导者权力下放过度，对下面的具体主要业务流程根本不了解，甚至根本不知道怎么回事，出现了问题还不知道怎么回事。等到效果不佳后，才知道没有执行好。

　　如何建立一套可控的执行流程体系呢？

　　1、建立企业“执行”文化体系，这里需要建立以各类特色的人才库，然后把“执行”类人才用到各执行团队中，实现向执行型企业转变的一种方式就是把这些放到与六西格玛同样重要的地位上。实践这种方法的人总是会努力找出结果与预期不符的地方。一旦找到这些偏差，他们就会不断进行改进，直到质量得到提高为止。他们会在整个流程中贯彻使用这些方法，这是一个不停的改进过程，而且也是一种行为上的巨大变革，实际上也就是文化上的变革。

　　那些执行型的领导者总是会在公司的所有事务上——从边际利润到员工选拔——找出预期规划和实际结果之间的差距。然后他们就会采取措施来弥补这些差距，直到整个组织都得到了更大的改进。和六西格玛一样，只有当人们接受了足够的训练并经常实践的时候，执行的学问才会真正发挥作用；如果只有少数几个人实践的话，是根本不会产生什么具有实际意义的结果的。执行必须成为组织文化中的一部分，促使各级领导者的行为水平得到改进。

　　执行的习惯首先应该从高层领导培养，但即使不是一名高级领导者，你仍然可以在自己的组织里进行实践。你可以培养和展示自己的技能，这最终必将能够提升你的职业生涯，而且你的身体力行也必将能够给其他人起到良好的示范作用。

　　2、协调好战略流程、运营流程、人员流程之间的关系，人员要量才适用，用人所长，运营中的每个阶段性指标都要和战略流程相协调，相吻合。

　　3、做好执行措施的跟进和跟踪。人都是有惰性的，如果想把政策执行到位，必须做好监督、跟进、跟踪。

　　4、必须提高人员的素质，奖励执行较好的人和团队，处罚执行不好的人或团队。

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