王经理是我刊一个长期的支持者。几天前，我们又接到他打来的电话，向我们讲述了这样一件事：

　　我所在的鄂州市有一个大型商超，由于店大，难免就有一些“欺客”。比如说，我们与其签订的合同中，要求当月结清账款。但是这个商超从来没有按月结清过。其他的商超顶多拖延几天，但这个商超4月的货，要到5月份结账，而支票竟开到了6月份。要知道，贸易行挣的就是进出的差额。这个商超这样结账严重影响到我们的经营。于是，造成了后来的“三次停货。

　　第一次。由于本地的经销商对这个超市的不按期结账行为均不满，于是，本地的经销商就自发组织了商会，几十家大、小经销商联合停止了对该超市的供货。由于这次停货非常坚决，商超措手不及，因此就屈服了。他们承认了错误，及时结清了账款，并承诺以后按合同结款。并且把主要责任人———该商超采购经理调走了。应该说，这次停货后的结果是令人满意的。

　　第二次。该商超的承诺履行了一段时间后，不知怎么回事，他们又把原来的采购经理调回来了。这个采购经理回来后，对大部分经销商还按合同结清账款，但把上次带头停货的经销商的产品清了场。这次，经销商们又集体停了货。但是，由于商会本来就是一个松散的组织，有的经销商为了自身的利益就放弃了，商会也解散了。大部分经销商恢复了供货。所以这次停货实际上是失败了。

　　第三次。今年6月15日，该商超搞店庆，竟然狮子大开口。不仅每个经销商交纳的店庆费用特别高，而且，要严格按照商超规定的时间和方式付款，否则就被清场下柜。这下，又引起了众怒，40多家经销商又联合停止了供货。所有的产品都清了仓，商超把我们的款都结清了。

　　目前双方处于僵持阶段。谁也不低头。这个商超后来完全是自己到武汉等地自采。由于他们自采的价格、费用都比较高，因此很多产品他们都是亏的。我们给他算了一下，这个商超现在每个月在这些产品上至少亏两万。我想问问，这个商超这样下去，能维持多久？

　　下面笔者就王经理说到的情况予以答复。

　　商超能“撑”多久？

　　这个问题取决于很多因素。比如说商超投资方的实力。如果投资方实力很强，就是要跟经销商们赌气，等着经销商们低头，不在乎这两万的亏空，我想支持个一年半载的应该不是问题。况且，商超此时会寻求其他的利益增长点或是其他的供应商。通过其他的营业项目来增加收入，那么他维持的时间会更久。

　　解决问题首先要有积极的态度

　　我们要认识到三点：

　　1.这个商超有着庞大的顾客群，失去了这个商超实际上就是意味着我们放弃了一部分市场，丢失了一部分顾客。

　　2.这个商超有着拖沓的毛病，而且仗着自己店大而对经销商有一些无理的要求。

　　3.我们要在以上这两点之间寻求一个契合点，既能达到我们的要求，又能让商超满意。这需要双方都有让步。

　　从王经理的话语来看，经销商们还是很看重这个商超的销售，只是不愿意首先低头让商超再次在谈判中占了先机。但是，我认为，既然想解决问题，首先就要有一个积极的态度，争取让事情往好的方面发展。

　　其实，和商超之间的关系处理，并不在于谁先低头，而关键在于利益的契合，大家都是为了赚钱，因此，利益才是大家达成共识的基础。所以，我建议，不妨让经销商们主动去找商超，力陈其中的利弊，相信能够说服该商超的管理层。毕竟谁也不愿意亏损经营。

　　谈判中注意的问题

　　谈判中注意的问题：

　　1.要保持经销商们的团结，以整个的商会跟商超谈，集体的力量比较明显，效果也会更好一些。

　　2.抓住商超的弱点，重点攻击，以点带面，把商超的气势压住，以免其盛气凌人，提出不合理的要求。

　　3.与超市谈判的利器———产品在该商超的促销活动排期表。促销主题与促销费用控制：新品推广———作为广告、市场费用的一种投入方式，在15%~30%之间。成熟品牌推广———依据预估销量列支促销费用（以5%~15%为界）。

　　4.注意维护经销商自己的利益。经销商在与商超的谈判中普遍处于劣势地位，要争取自己的合理利益，不能一味妥协。当时也要注意合理的让步，因为市场是我们的终极目标。　

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