经销商的信息化管理就是将经销商实际运作中所涉及到的资源数据,各类下线分销商、二批商、终端的基础数据，销售及服务所产生的数据,终端及消费者所反馈的数据等等,进行收集整理集中分析。

　　那这个经销商信息化管理对经销商有那些实际的用处呢？信息化管理是经销商实行企业化管理的一个重要方面，他能让经销商清楚的知道自己每个产品的实际赢利状况、资源的使用效率，某行业内本地市场的变化特征及发展方向等等。并且，通过信息化管理，经销商还能发掘出以前未曾注意过的市场与空间。

　　总而言之对内是创造更大的效益，对外是上控制厂家，下控制终端。

　　下面,我们就以经销商在仓库管理方面来进行阐述信息化的作用。

　　厂家之所以找经销商来做当地市场,原因不外乎借助经销商的资金,网络,服务,仓储等等,今天我们就着重谈一下这个仓库的问题。

　　大多数商品都有销售的淡旺季,厂家为了调控生产上的平衡，避免出现在旺季时突击集中生产，淡季时却又闲工压库的矛盾，一般都会在旺季来临前对经销商进行压货.力图把经销商的仓库变成厂家的仓库，这时经销商的吃货能力就变的尤为重要。这也是验证经销商实力及对厂家信心的一个重要方面。　

　　厂家总想往经销商仓库压进更多的货,最大的限度的吸收经销商的资金，一方面试图通过大量的压货而来经销商带来直接的销售压力，另一方面是防止经销商再引进竞争品牌。

　　当然，厂家也会给经销商一定的压货政策，例如特价啦、百送啦、进货奖励啦等等，可是，经销商的资金和库位毕竟是有限的，都会有个限度的，面对厂家所给予的额外压货奖励，有时也只能望洋兴叹了。

　　大经销商的吃货能力厂家心里都是有底的，所给予的压货奖励政策也都是相对固定的，要是经销商能有额外的、出乎厂家预算之外的压货能力，那经销商就有资本做下来和厂家再好好谈一谈这压货奖励政策的调整问题了。

　　那经销商这个额外的压货仓库和进货资金在那儿呢？

　　就是分销商,二批商 终端的库存和资金！

　　把分销商二批商终端的仓库变成经销商的仓库，吸收他们的压货资金，就象厂家对经销商一样。

　　但是，经销商怎么才能做到把分销商二批商终端的仓库变成经销商的仓库呢？

　　这就需要经销商有信息化管理系统，经销商的信息化管理会涉及到每个分销商、二批商、终端的库位及资金状况的统筹计算，并进行着动态掌握。

　　这样，通过经销商信息管理流程制度的制定与业务人员的执行，经销商所有分销商、二批商、终端的实际仓储能力、大致的可调运资金等等关键数据，都在你的掌握之中，充分利用厂家所给以的压货政策，进行最大量化的压货。而这些数据情况，厂家是不能摸查的清的，这点上，主动性就会被经销商牢牢的抓在手里。经销商通过此至少可以提升50%到一番的仓储能力。

　　同时，就象厂家压经销商一样，分销商、二批商、终端吃够了你的货，也不会再去吃同类产品了，经销商的地位还能得到巩固。

　　实际上，这套信息化管理系统不仅仅用于厂家的压货上，还可以运用在日常的有效的控制经销商自身的仓管问题，逐渐增强分销商二批商终端的仓库作用，控制、减轻自有的仓库及资金压力，实行仓储转移及资金风险的有效转化。

　　潘文富，消费品行业十余年工作历程。具有经销商业主、企业营运人员，咨询顾问等多角度工作经历及视角，在企业工作期间，历任业务代表、业务主任、分支机构主管、区域销售经理、高端产品推广专员、市场研究经理、培训师、市场部经理等职。在从事个体经销、企业工作、顾问期间，涉及玩具、饮料食品、粮油、纺织品、人力资源管理、广告设计等行业在各类营销刊物上发表稿件数十万字。电子邮件： panwenfu@vip.sin.com

	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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