销售买断制是指企业内部推行的由销售人员或分支机构买断企业产品进行独立销售的管理制度。这种制度的实施使得企业的销售管理活动大为简化，企业只要明确给出产品底价，销售人员会最大限度地调动自己的社会关系和发挥个人能力去搞好销售工作。这种制度也使销售人员拥有最大限度的销售自主权，而且许多企业在价格政策上提供了十分宽松的条款，销售人员具有一定的定价自主权，从而使这种制度具有更大的吸引力。

　　销售买断制的实质是一种高额报酬制度。销售人员只要肯冒风险，愿意投入，自身又具备一定的能力，能够把产品销售出去，就一定会获得高额的回报。一些推行销售买断制的企业，明星销售人员的年报酬可达10多万元，甚至上百万元。从一些企业的实践来看，销售买断制之所以能够得到较为平稳的贯彻，主要有以下几点原因：

　　1.企业拥有较为过硬的产品及其系列。销售人员买断这些产品，后顾之忧较少，不会同客户打过多的“嘴官司”。这实际上降低了销售人员的经营风险，因而有可能增加其对企业的依赖感。

　　2.企业制定了较为严格的管理规则。通过这些规则对一些出格的或破坏销售秩序的行为进行处罚，是确保销售买断制得到贯彻的基本条件。事实上，有不少推行销售买断制的企业，都制定了非常严厉的惩罚性措施，销售人员都能明白破坏这些规则的后果，因而不敢轻易地“以身试法”，自断财路。

　　3.企业的促销和服务支持也是销售买断制平稳运行的重要保证。在这种制度下，销售很大程度上转化为销售人员的个人行为，然而单靠销售人员的个人能力，很可能会在促销和服务方面面临较大的困难。企业在这些方面加大力度，对于销售人员的工作将是很大的支持，也会激发销售人员的工作热情。

　　4.企业实施的福利保障增加了销售人员的依赖感和安全感。许多企业仍旧保留销售人员的各种福利，如住房、医疗保障等，从而使销售人员能够以比较稳定的心态进行市场开拓。

　　综上所述，销售买断制能够产生一定的成效，是多种因素相互作用的结果。其关键是要创造一些条件，确保企业具备明显的优势，从而使销售人员不得不依赖企业，尽管他们拥有相当大的自主权。然而必须指出，在买方市场条件下，企业的优势地位并不一定能够永远得以保持，强大的竞争压力会给销售买断制的运行带来许多不稳定因素。尤其是一些企业在销售疲软、其他销售手段不见效的情况下推行销售买断制，买断制本身的局限性使企业面临的管理风险加大。在这种情况下，一时的繁荣并不能消除其负面的影响和潜在的危机。

　　1.推行销售买断制，使企业的战略管理工作面临困难。一般来说，市场越复杂，竞争越激烈，销售越困难，就越要求企业加强战略管理工作，以应付来自企业内外的挑战。然而建立在销售人员相互分散、独立经营之上的销售买断制，实际上意味着企业在很大程度上放松了对销售工作的控制。显然，在销售人员的经营风险不断加大的情况下，企业的管理风险也在加大。当销售人员为个人利益而奋斗的时候，让他们更多地从企业整体的角度考虑问题将是困难的。

　　2.推行销售买断制，很容易带来管理秩序的混乱。在市场形势不利于企业的情况下，销售人员很容易为了个人利益违背企业的销售制度或规定，在未经允许的情况下侵入他人的市场。最糟糕的是，销售管理层又会在相当程度上容忍这种事情的发生。这就带来如下问题：第一，销售人员之间矛盾增加，冲突频繁，管理和协调更为困难；第二，客户将会接收到互不相同的信息或承诺，尤其是价格上的不统一，很容易使客户无所适从，并影响到对企业的信心。更为严重的是，一些销售人员为了追求短期利益，通过欺骗、贿赂的手段赢得合同，直接损害了公司的形象。还有的销售人员勾结外部力量，趁机侵害企业的利益。这种情况会使企业雪上加霜。

　　3.推行销售买断制，会使企业的服务体系受到冲击。在销售买断制下，销售人员关心更多的是个人利益能否实现，如合同是否顺利签订、回款能否及时到位等。至于对客户的服务承诺，以及服务工作做得如何，并不一定是销售人员考虑的首要问题。这种情况使得企业的“一次性客户”增多，客户的抱怨增加，并危及企业的长远利益。如何把销售工作和服务工作有机地统一起来，是销售买断制面临的一大问题。

　　4.推行销售买断制，会导致销售队伍的不稳定。销售人员各自为战，企业对他们的关心和指导少了，很容易使销售人员人心涣散。虽然企业会涌现出一些明星销售人员，他们有能力、有经验、有关系，也有相对巩固的市场和不错的业绩，但大多数销售人员可能不会如此幸运，他们承受市场风险的能力较低，难以对市场作出稳定、持续的投入，从而失去许多成功的机会。在企业市场形势不错的情况下，这些销售人员还有可能留在企业里工作，但当市场一旦进入低谷，销售难度和风险增加，将会使一大批销售人员离开企业另谋出路。

　　销售买断制实行的是以利益为中心的管理机制，加上销售指导和控制能力的下降，企业风险的增加，尤其是在企业内部树立起互信、合作的文化氛围较为困难，当企业面临市场危机或强有力的竞争挑战时，便可能引发各种问题。这也许不是企业所预想的结果。

　　销售管理的实质，是寻求管理双方的一致性，即管理双方利益或目标的协同程度。无论实行何种形式的管理制度，只有对这种一致性作出切实的评估，才能有助于销售管理双方建立起有效的联系。然而，公司以及销售人员的利益或目标都不是单一的，它们往往是多因素的综合，这就要求我们在销售管理工作中，必须考虑到多方面因素和影响，并尽可能地实现整合的利益。

　　一般而言，公司在销售管理中寻求的应该是对利益的争取或实现总量的增长。事实上，许多公司也正是把这一点作为制定销售管理制度的起点。为了实现这一目标，许多公司会主动让渡一部分利益给销售人员。这里实际上蕴含着一个非常现实的假设，即公司赋予销售人员利益的多少，将成为公司自身销售利益实现的前提。依据这一假设，很容易推出如下结论：公司赋予销售人员的利益越高（当然需要通过销售人员自身的努力），就越能激发销售人员的工作热情，从而使公司销售利益最大化。

　　在一定的条件下，上述假设不能说没有道理，因为在市场导向下，管理者对成功的追求使其不得不把利润的增长作为全部工作的中心，从而又不得不把对销售人员的激励作为最基本的实现手段。但是，如果从更本质的意义上思考这一问题，得出上述结论未免显得匆忙。我们来研究一下公司的销售管理目标，它的内涵大体上表现为以下几个方面：

　　1.利润额（包括近期的安排或长期的考虑）；

　　2.公司的地位与形象；

　　3.销售队伍的稳定性；

　　4.较低的管理成本，等等。

　　公司通过让渡部分利益的方式（通常这种方式又会发展成为高额报酬制度，如销售买断制）实现销售管理的目标，将是十分困难的。销售管理的目标表现为一个体系，通常企业采取的高额报酬制度只能对这一体系的某些目标项目产生直接的影响，但如果经营者不能对其他目标项目作出妥善的安排，就容易导致企业其他利益的丧失。实行销售买断制，企业有可能提高销售业绩，递增利润额，也正因为这一点，其他的目标利益常常被认为是不重要的。当然，一些企业推行买断制，在客观上也减少了管理工作的负担，降低了管理的费用。然而，如果我们深入分析这个问题，将会发现这种高额报酬方式给公司利益带来的这些贡献，也是十分有限的。

　　公司最根本的销售目标是什么，是近期的利益还是长远的利益？销售管理工作的最终对象是什么，是销售人员还是广大的客户？……对于这些问题，一些成长型的公司必须要搞清楚。显而易见，采用高报酬方式的最大贡献在于近期销售业绩的增长，这种增长往往是令人激动的。然而，作为一个成长型的公司，它的最根本的目标应是长远利益的实现。寻求短期利益的销售行为应该被视为现代公司之大忌，因此，从本质上来说，销售管理的眼光应该更多地着眼于未来。尽管采用高报酬方式可以带来直接管理成本的降低，但是低投入、低管理成本又会带来低度的控制。随着市场经济的发展，竞争越来越尖锐化，企业管理工作日益表现出战略的性质，而低度控制所带来的高游离性，将不是一种明智的选择。至于对现代公司十分注重的形象价值和市场地位以及销售队伍的忠诚意识和稳定性目标，高报酬制度能够作出的贡献将是十分有限的，甚至是背道而驰的。

　　销售人员所追求的目标，也是一个颇为复杂的体系。一般而言，下面几项是销售人员最为关心的：　　

　　1.最大的销售报酬；

　　2.低投入、低风险；

　　3.工作的稳定性及生活保障；

　　4.个人的成长，等等。

　　然而，这一目标体系的矛盾性和不协调是客观存在的。例如，最大的销售回报必然伴随着高投入、高风险，这又会带来工作的不稳定性。如果没有充分的保障措施，销售人员常常会在上述方面之间犹豫不决。尽管这些难题可以交给销售人员去解决，但是作为销售管理者，决不能忽视对这些问题的思考。因为这些问题协调与否，不仅会影响到个别销售人员的工作表现，也会使整个销售队伍的绩效大受影响。如果对这些问题处理不当，不仅会使企业的销售工作被更多的短期行为所左右，若不及早采取措施，还有可能危及企业的生存。

　　因此，为了稳定地提高公司的销售业绩，尤其是在高回报的管理制度（如销售买断制）下，管理人员必须认真思考下述问题：

　　第一，公司所让渡的那部分利益，能否有效地激发销售人员的工作热情？或者，销售人员是否愿意为此做出不懈的努力？

　　第二，销售人员的投入能力如何？或者说，销售人员是否具备为追求上述利益而不懈努力的物质基础？

　　第三，销售人员未来的生活有保障吗？公司是否愿意为销售人员的生活安全提供承诺？

　　对于这些问题，要求销售管理人员能够作出实事求是的回答。

　　由销售管理制度所联结起来的销售体系，尤其是公司和销售人员之间，并非是一种单纯的关系，采用高报酬方式尽管能够带来令人激动的利益，但由于不能满足销售目标的系统性要求，将潜伏很大的危机。因此，销售管理人员应该从更加全面的角度考虑，以寻求公司和销售人员之间的最大满足和协调。

　　如上所述，是否意味着一定要放弃销售买断制呢？也不一定。正如我们上面分析的，如果销售买断制基本上能够满足公司业绩增长的需要，而且公司在管理上又具有明显的优势可以对销售人员实施有效控制时，一下子放弃它反而不明智，加之报酬制度本身的继承性，如果处理不好，很有可能给企业带来混乱。

　　笔者曾对一些企业的买断制运行情况进行了研究，对企业提出过一些改革的思路。改革的原则是，既要能够保证销售买断制在现有的条件下发挥应有的作用，以确保企业的稳定性，又必须找到一个突破口，为实施更为合理的报酬制度创造条件。基于此，笔者提出了企业报酬制度“双轨制”的方案。所谓“双轨制”，就是在企业内部允许两种不同的报酬制度存在，用不同的销售标准对应不同的销售人员，以调动各类销售人员的积极性。高风险、高回报的报酬方式(如销售买断制)适合于那些经验丰富、能力较强的成熟销售人员，而低风险、低回报的报酬制度(笔者认为采用“工资+奖金或提成”的方式更为现实一些)适合于刚进公司不久、能力经验不甚突出的销售人员。当然，公司这样做，意味着将建立两种考核制度、两套管理体制,以及加强对两类销售人员工作的协调和控制，这显然会加大管理工作的难度。但从长远来看，这样做可以使公司逐步拥有一支更为可靠的销售力量，并为向更为成熟的报酬制度的过渡创造条件。　

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