7年，是个敏感的时间段。关于民企“7年是坎”的论断无论有无道理，都在现实中被许多民企印证，但对这个所谓规律不屑的人们还是相信可以绕过这个怪圈。可是，在金正成立7年后，一场危机还是不期而至，是巧合还是必然，还没有人知道答案。金正眼下的这场危机，被人看作是自身既有问题的爆发。金正在创业和人员构成上都与已经倒下的爱多有诸多相似之处，但金正高层都在极力说明他们与爱多的不同。管理层仍显井然的秩序使人确实多了一份对金正的信任，但前进抑或倒掉，问题已迫在眉睫。

　　火炼下的金正

　　7月22日，印有金正广告语的大货车静静地停在珠海金正的厂区内，而在珠海三灶镇金正生产基地周围，到处可以看到穿着蓝色金正工作服的工人在悠闲地走着。金正正处于未曾经历的状态之中，“停产、仓库被封”几乎成为外界在述及金正时的概括。今年5月刚刚开园的“金正工业园”还没有来得及修上它的围墙，两个还算现代化的厂房在漫野中相邻而立，工人三五成群地聚集在一起聊天，四周的保安在尽职尽责地盘查着每一个进出厂区的人。

　　由于对欠款的担心，一些供应商纷纷上门催款。但珠海金正副总经理杨有恒说：“来催账的都是一些较小的供应商，我们大的经销商大都表示要与我们共度难关。”

　　办公楼大门右侧的墙壁上，管理人员的“班时卡片”整齐地排列着。珠海金正总经理徐国福说：“相比爱多出现危机的时候管理层都纷纷离开，我们的管理层都在这里正常上班。”尽管超过2／3的员工被裁撤，但徐国福称金正的管理团队骨干仍保留完好。

　　如果不是记者直接找到徐国福办公室门口，他或许不会接受记者采访。他说：“我现在最不想见的就是记者，最近媒体的一些报道给金正带来了极大的被动，有些记者缺乏做人起码的道德，说我们的财务副总出逃、说我们另外一位高管惨死家中……我非常气愤，但我现在没有时间去处理这些事情。”每说完一段话，徐国福都会习惯性地低一会儿头，疲惫之态明显地印在脸上。他坦承，由于繁杂的事务，自己最近的心情非常不好。

　　对于所谓的封厂事件，杨有恒说：“这是一种策略性的封厂，我们要求给我们放贷的银行把我们的仓库封掉，这样可以避免哄抢，是为了保护自己。我们跟一两家谈要比跟许多家谈来得从容。”

　　ＶＣＤ萌发的多元梦

　　爱多是ＶＣＤ行业的一个“坐标”式的参照对象，在发展道路上与爱多颇为相似的金正在刻意避免重蹈爱多的覆辙，在他们心中已经竖起了一个“爱多警示牌”。

　　爱多在1996年的强力迸发使得国内一夜间百家ＶＣＤ制造厂林立。金正的创始人杨明贵这时显然也嗅到了市场的诱惑，时任中山市小霸王电子科技有限公司总经理的他带领万平、刘立荣等一批爱将到东莞长安成立了新的公司，起名“金正”，主营小家电产品。杨明贵任董事长，万平持股任董事兼副总经理。

　　万平、田家俊与杨明贵的命运随着影碟机行业的兴起在1997年联系在一起，但金正已经无法依赖一个充分产业化的产品完成梦想中的伟大公司。当时因为自有资金不足，他们抱着一台手焊的机子到处找银行贷款也未能如愿，于是找到广东省陶瓷实业开发有限公司共同投资，杨明贵持股50％，广陶持股38％。在做了两个月贸易之后，杨明贵与时任广陶总经理的田家俊一致看好影碟机在中国市场的前景，当新科和长虹等制造商还在ＳＶＣＤ与ＶＣＤ上争得不可开交的时候，金正把宝押在了ＤＶＤ上面，推出“金苹果计划”，借此在2000年的ＤＶＤ浪潮中赢得先机，跃居行业三甲之位。

　　在取得了一个市场的先机之后，民企似乎拥有多元化扩张的本能欲望，金正也未能例外。随后，他们宣布产业转型进入手机、空调、液晶电视等领域，但从市场反应来看这一步并不成功，在缺少核心技术和充足资金保障的情况下，金正在新领域的开拓无一例外的缺少成果，但由此带来的资金压力却日益显著。一面是资金的窘境，一面是多产业发展的冲动，资金何来？ＩＰＯ是一个可行的方案，但其严格且漫长的审批程序让人望而却步。于是，借“壳”上市成了金正的目标。因此，惟一的办法就是盘活国有上市公司的 “壳”，然而这一救命稻草似的愿望却遭遇坎坷历程。

　　救“壳”之痛

　　2001年12月19日，金正以每股3．14元的高价受让天龙集团股份有限公司原第一大股东太原市国有资产管理局的2721．94万股国有股，以控股29％成为天龙股份新的大股东。但由于转让迟迟未能获准审批，2002年2月，太原市财政局与金正签订了双方认为是“折衷方案”的为期3年的股权托管协议。　

　　金正苦苦等待了两年，直到2003年证监会才通过了对转让协议的审批，而此时天龙已经戴上“ＳＴ”的帽子，濒临退市。事实上，天龙身为最后一批上市的国有商贸股，自身的资产质量和盈利能力都广受怀疑。根据其2003年年报，2001年亏损达到了6838．31万元，而2002年亏损额更是达到了创纪录的1．408亿元。

　　这时全力挽救这个“半死不活”的“壳”便成了金正的当务之急，拯救行动从借壳伊始就一直在进行，其中以资产置换最为令人瞩目。2002年11月14日，东莞金正将评估价值为9000多万元的广东金正电子有限公司的资产置入，与天龙集团经审计的账面价值8000多万元的资产进行置换。此时，ＤＶＤ行业利润下降，市场日益饱和，急切希望进入新领域的金正没有看到期望中的资金通道，反而不得不支付畸高的上市成本。　

　　等待审批、拼命救壳使金正错过了发展和产业转型的绝好时机。与此同时，夏新、新科等国有企业在政府扶持下都已成功转型，而金正却只能将自己的精力放在挽救至今仍在喘息的ＳＴ天龙上。融资初衷却导致最后身陷救“壳”之灾，金正遭受致命伤。　

　　民营制度短板

　　7月22日晚，时钟已经指向8点，金正办公楼三层的一间会议室里依旧灯火通明，被金正辞退的工人们正在排队办理着各种手续。

　　杨有恒说：“我们这是功能性的裁员，由于人浮于事的现象普遍存在，我们也想利用这样一个时机精兵简政。”臃肿的企业人员构成在民营企业中同样存在，但利用危机裁员的手段更多凸显出的是企业平时“自省”制度的缺陷。

　　而在金正的企业高层中间，有另外一番理论：“我们现在要做的是首先筹集到款项把仓库解封，然后恢复生产，资金流恢复之后供应商的钱我们会马上还清。”

　　企业的工作在积极进行，但负面的影响却在持续发力。双方似乎都占道理，但彼此之间却仍存在隔阂。事实上，企业缺乏一个统一的公关策略，灵活协调机制的缺失使得金正与外界的沟通捉襟见肘。面对一些失实的新闻报道对企业造成的负面影响，金正好像徒有牢骚而没有应对的顺畅渠道，只能采取简单的“驳斥”方式了之。

　　金正内部管理虽然没有像爱多“夫妻店”色彩那么明显，但“兄弟帮”的特点依然突出，当初杨明贵找到万平就是一派兄弟搭伙的火热氛围。如今，在企业内部，股东“各自为政”依旧明显。此次危机中，尽管徐国福在竭力维护着大局并试图在股东之间调和矛盾，但是几个大股东之间仍在为自己的股权利益互不让步，直接结果是企业和产品的品牌形象受到重创。合适的治理结构与管理制度的缺失让企业内部的“无序”斗争成为了常态。而企业选择了上市之后，上市公司所要求的规范的企业管理制度、严格的报表审计、准确的信息披露必然无法容忍原本带有浓厚个人色彩的企业管理作风。　　

　　徐国福对记者感慨说：“经历着这场危机，让我感触最深的就是企业的股东之间一定要团结，到了这个时候，大家应该意识到没有了金正，大家的一切发展和利益都不存在。”
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