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逆反战略运用 非常可乐的非常前途 在非常可乐诞生6年之后，生产商娃哈哈集团作出一个重要的决定：将非常可乐出口到可口可乐和百事可乐的老家——美国。与此同时，可口可乐也正在向非常可乐的主要市场——中国农村发动攻势。可口可乐将向中国农村市场投放7000台带有公司标志的冷柜，同时实施“一元钱可乐”计划，即重新推出玻璃瓶可乐，并以可以退瓶的方式来降低农民的消费支出。 非常可乐“出海”，可口可乐“下乡”，这种逆反的战略对可口可乐而言只是普通一步，但却可能决定着非常可乐的前景。对于模仿者和跟进者，这种窘境无法避免。 渠道制胜 1998年，靠瓶装水起家并逐渐确立了市场优势的娃哈哈推出了新产品 ——“中国人自己的可乐”非常可乐，它从诞生之日起就成为娃哈哈的一个重要赢利项目。目前，非常可乐销量在国内可乐市场排名第三，份额分别是可口可乐的30%，百事可乐的60%。在“两乐”夹缝中成长起来的非常可乐之所以有今天，大致可以归结为三个原因：侧翼包抄式的战略（绕开一线城市，首先开辟农村市场）、地毯式的广告轰炸和联销式的营销渠道。 “农村包围城市”的侧翼包抄式战略是很多中国民营企业的选择，非常可乐以二级市场、农村市场作为产品切入点，这一战略运用得当，初期取得了成功。 与此同时，非常可乐首先找到了市场定位，瞄准二级和农村市场；然后针对目标消费者设计代表“红火”、“喜庆”的广告；接下来凭借铺天盖地的广告方式冲开了市场，形成销售预期；从“中国人自己的可乐”、“闪亮你自己”到“非常可乐开，幸福自然来”、“有喜事，当然非常可乐”，地毯式的广告轰炸对其销售量的增长也功不可没。 使非常可乐在市场上站住脚跟的最重要的因素是它联销式的营销渠道，可以说非常可乐正是搭乘了娃哈哈精心打造的销售网这趟便车才有了突飞猛进的战果。娃哈哈经过十多年的苦心经营，在全国各地拥有了上千家实力强大的经销商。娃哈哈产品在中心城市及农村市场的平均铺货率高达80%以上。“我们的销售网络遍布全国所有的地市县，甚至在不通公路的大山深处，村庄的小卖部里都能看到娃哈哈的产品。”杭州娃哈哈集团总经理宗庆后说。非常可乐正是利用娃哈哈精心打造的销售渠道，实现着销售网络资源的共享，出现在大街小巷，进入了千家万户。 “这种营销渠道在中国的市场上是成功的。”新华信管理咨询公司副总裁许朝晖评价说，“娃哈哈出非常可乐只不过是在原来的销售渠道上多增加一种产品而已。” 短兵相接 非常可乐从二线、农村市场起家，但是随着竞争的发展，与“两乐”短兵相接已指日可待。可口可乐已经将战火烧到了非常可乐的领土，非常可乐以攻代守，争夺一线市场份额。非常可乐与“两乐”正面交手可以说才刚刚开始。 在农村市场，“两乐”基本上采取自然渗透的方式，目前还没有大规模扩张的迹象，非常可乐凭借其四通八达的销售网络，短时间内能维持其优势地位。 “饮料这种产品的销售量跟它的出现率关系很大。”许朝晖说，“当一个产品随处可见、触手可及的时候，它的销售量很容易上去。在这一点上，娃哈哈的销售网络为非常可乐做出了很大的贡献。”但是也不排除这种可能：正当非常可乐通过辛勤耕作，在农村培育出众多的可乐消费者时，却有可口可乐来争夺这“盛夏的果实”，可口可乐很可能会凭借其压倒性的优势踏着非常可乐开辟的道路高歌猛进。 非常可乐最稳固的二线市场变得岌岌可危。来自邯郸的数据显示：可口可乐和百事可乐的销售量不相上下，可口可乐稍占上风，而非常可乐在大超市的上货量很小或者没有上货。 而在北京，非常可乐的广告锐减，踪迹难觅。记者从北京各大超市了解到：华润超市和易初莲花超市都没有上非常可乐；据家乐福方庄店销售部门的负责人称，可口可乐、百事可乐和非常可乐的销售量比例大致是10：5：2。一线市场基本的状况仍是“两乐”争锋。 在海外市场，“两乐”的王者地位也毋庸置疑，但是据杭州娃哈哈负责对外联系的许先生说，非常可乐海外销售情况很好，在欧洲和东南亚的一些国家都有市场，今年还接到了美国经销商的订单。并且，娃哈哈今年7月在印尼建厂。 两年前非常可乐在中央电视台的广告铺天盖地，但是今年除了4月份“非常可乐与国人同乐，1亿瓶鲜果C大赠饮”的广告之外，非常可乐的广告在大城市几乎销声匿迹。80年代可乐大战“水淹七军”的惨状仍然历历在目，今天非常可乐能从“两乐”的夹攻中杀出一条血路吗? 路在何方 中华全国商业信息业中心公布的2004年3月份全国饮料的销售情况显示：饮料销售总额同比增长19．7%，而碳酸饮料的销售额同比增长仅为3．3%，说明碳酸饮料的增长趋缓，这一趋势从2000年就开始凸现。那么前有咄咄逼人的“两乐”，后有日渐萎缩的整个碳酸饮料市场，非常可乐该何去何从呢? “扩大市场占有率”、“多元化”、“实施‘走出去’的发展战略”醒目地挂在娃哈哈的网站上，危机意识可见一斑。同样研究企业战略的中国惠普公司助理总裁高建华说：“通常说来，市场占有率是指一个企业的产品在目标客户群中的消费比例，而不能以某类产品的市场总销量为基础来衡量，比如‘奔驰’汽车就不能和‘丰田’汽车比市场份额。另外，非常可乐的主力消费群体是属于哪一类也必须搞清楚才能计算份额，比如买非常可乐的人有多少是属于重复性购买的忠诚的消费者?有多少是属于尝试性的消费者?如果前者居多，就是真正意义上的市场份额，而如果是后者居多，则有可能是短命的虚假繁荣。”因此也许非常可乐只有先核查清楚自己占有真正意义上的市场份额究竟是多少，才能做到有的放矢的制定应对策略。 同时重要的一点在于，扩大市场占有率不能一味依靠地毯式广告，没有哪个企业能维持长久的广告轰炸，因为有时广告代价是非常昂贵的，不要太迷信它的作用。 在谈到非常可乐的“出海”战略的时候，许朝晖也谈到：“目前在全球范围，可乐市场已经非常集中，非常可乐难有突破；而果汁、乳饮的集中度不高，娃哈哈可以从这里打开出路。” 当然，非常可乐挑战“两乐”仅是中国企业与跨国大企业竞争的一个缩影，中国很多企业，例如李宁、联想、波导等都是选择低端市场，揭竿而起，积聚实力，抗衡国际大企业，他们经过初期发展，大都到了争夺一线市场、与大企业正面较量的时刻，如何扬长避短，力争与国际品牌分庭抗礼，已经成为中国企业无法回避的重大命题，现在，非常可乐也挣脱不了这个竞争的轨迹。 本文由  授权转载，版权属于原出版人本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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