什么是个性化企业呢？它是指具有鲜明的、极其强烈个性特点的企业，该个性不受领导者个人意志的影响，是企业为适应市场需求长期逐渐形成的极具个性的企业。

　　企业的个性文化从企业领导者个人化的意志中产生、形成和升华，又超越领导者个人的意志，上升为企业的思想纲领和行动指南。

　　个人化企业是指受企业领导者个人意志控制和支配的企业，企业的主流观念和行动稳定性差，企业的发展随着领导者个人的思想信马犹僵，企业成为其个人思想意志的实验田和跑马场。

　　一、核心理念和企业家文化的个性决定了企业的个性

　　1．个性的企业核心理念造就企业的个性

　　企业的一切经营思想、一切的规章制度、一切的运作行为都来源于核心理念的指导，有什么样的思想就会有什么样的行动，核心理念决定企业的一切。

　　由于企业内外环境的压力及自身长期稳定发展的要求，核心理念必须具有个性，同时，又因核心理念决定企业的思想和行动，所以企业就是个性化的。

　　企业和人一样，人和人之间的差异性很大，每个人都有自己的个性，且在当今社会里，谁的个性越强，谁的竞争优势就明显，他的生存空间就越大。苍蝇是公认的害虫，假如世界上仅剩一只，那么这只苍蝇不仅不是害虫，且是世界重点保护的动物。同理，一个人具备所有人都没有的特点，不管该特点是好是坏，他存在的本身就是价值。

　　企业个性化原则要求我们：别的企业都有的我可以没有，但别的企业没有的我一定要有，哪怕仅有一点点。

　　2．个性企业家文化造就企业的个性

　　个性化的企业家文化在个性化企业核心理念的强烈约束下，必须有其个性。

　　首先，每一个企业都有自己独特的环境、条件、发展目标、经营管理方式、发展历程和文化传统，在这些因素之上，形成了具有本企业特点的企业家文化。因此企业文化并没有什么固定的模式，也没有定量的指标，不能在不同的企业之间通用。

　　其次，时代在进步，科技高速发展，消费观念的转变，卖方市场已完全变成买方市场，再加上国外同行企业的介入，使原本日趋激烈的竞争更趋白热化，同质性的企业文化必然造就出同质性的产品/服务，而毫无特色，毫无竞争优势的产品/服务在市场上是不会有生命力的。因此市场要求企业必须是个性化的，个性化的企业又要求企业家文化也是个性化的。

　　最后，核心竞争力从它的概念中就能察觉到它具有明显的个性，企业家文化又与核心竞争力相互配合、相互协调，它受核心竞争力个性的强烈要求而必须有其个性。同时，因企业经营活动归结为以核心竞争力的培养和利用来进行协同整合，再次印证了企业家文化所具有的个性。

　　个性企业家文化依旧造就个性化企业。企业家文化由领袖风范、运营哲学与企业家精神组成，这三部分都是由企业家及其领导群体个性化强势观念在企业经营管理中的体现，它直接决定了企业的个性化特征。

　　同时企业家文化的个性还体现在战略的制定与实施上，它要求企业有个性的发展方向、经营目标和经营范围，又有个性的核心竞争力和资源优化配置方式，这些都决定了企业文化和企业的个性。

　　企业管理高层把自身的价值观、经营哲学、道德观带入企业，在企业发展过程中，逐渐以企业家文化制度的形式凝固下来，成为企业家文化的组成部分，构成企业家文化的精神支柱，企业家文化制度的个性化进一步强化了对企业个性化的决定作用。

　　二、个性化企业的个性

　　1. 企业核心理念的个性化

　　每个企业在长期发展过程中，为了突出所在领域的竞争优势，更好地占领目标市场，高效地“控制”消费者，“控制”上下游企业，根据企业内外部的实际情况，综合分析，抛弃一些运营理念，筛选出最适合企业长期而稳定发展的价值观进行培植，逐渐补充完善，进而形成自己的核心理念，实际上，这个过程就是企业理念的定位过程，定位就是个性化、差异化的综合体现。

　　让我们看看这些跨国企业核心理念，它们有明显的个性，没有抄袭和雷同之感。

　　如保洁公司的核心理念是：产品完美；不断自我提高；诚实与公平；尊重和关心个人。

　　索尼公司的核心理念是：体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。

　　波音公司的核心理念是：领导航空工业，永为先驱；应付重大挑战和风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业务；“吃饭、呼吸、睡觉都念念不忘航空事业”。　

　　2. 战略的个性化（差异化）

　　战略的制定受两方面制约，一方面是受核心理念和企业家文化的制约，在二者宏观的框架下进行变化；另一方面受企业外部市场需求的制约，战略是在同时满足两方面要求的前提下做出的，因此战略里的每一项内容都有核心理念和企业家文化的影子，从企业的战略规划与实施过程中就能明显感受到个性的存在。

　　企业的战略主要包括四个内容：发展方向与目标、运营范围；核心竞争力培养与利用；运营模式；资源优化配置；这些内容在战略制定、战略实施、战略控制与战略评估四个阶段中扮演着十分重要的角色。以上内容的运作都是以一定的秩序维持着个性化的大主题进行展开的。

　　我国有些企业制定战略时，不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是喜欢走“东施效颦”的捷径。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风。尤其是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于跟紧大势人云亦云，致使许多同行业企业的发展战略高度雷同，这一点企业在制定个性化战略时一定要注意。

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