这是一个令人振奋的故事，但我们同样经常看到相反的情形：对于那些因为各种原因被认为绩效不好的员工，我们试图帮忙、更多地插手，经常的结果却是，进一步降低了他们对自己的期望，情形越来越糟糕。在许多组织中，更多的时候人们经历的似乎是没有“期望”的状态，而实际上，没有表现出来的期望常常是消极的期望。

　　我们都知道高期望塑造人。对期望进行研究的心理学案例广为人知，将小学生随机分成优秀、普通、较差的几组，那些被分到优秀组的小学生表现会非常好。在管理中，管理者的高期望会提高员工的工作绩效几乎已是常识。

　　不论是作为管理者，还是作为组织中的普通一员，我们时刻都身处“期望”之中。我们对自己和他人都有着某种积极或消极的“期望”。“期望”像空气一样，如果不仔细想一下，我们根本不会意识到它的存在。但是，我们的每句话、每个行动却都可能传达出我们的期望，累积起来会产生惊人的影响。

　　但是，可能正是由于期望与我们的日常活动难分难解，我们反而难以对它进行有效的管理。注意，这里说的是日常活动，因为它不仅与工作相关，甚至在电梯里面见面时的笑容都可能塑造期望。我们行之有效的许多管理行为，经常无意识地传递出“消极期望”。

　　实际上，大多数人没有真正认识到管理中积极或消极期望的巨大影响，没有意识到哪些行为会塑造与传播关于期望的信息，更不用说在忙于各种事务的同时，采取行动改善这个看似并不急迫却极度重要的细节。让这一情形更糟糕的是，中国文化又让我们不善于表达高期望。在中国文化中，传达出“我们是最好的”这样最简单的高期望需要丰富的人生经验和技巧。

　　无意识地传递出的期望

　　管理者可能无意识地塑造期望，传递低期望，使得低期望陷入恶性循环。

　　我们经常看到的管理讨论中，管理者常常被视为完美的“非人”概念，实际上我们每个人都知道并非如此。心理学家马斯洛提醒我们，“别忘了，我们都是人。”管理者不是完人，他们也不是“坏人”，譬如因个人私利而损害组织利益，他们是人。期望之所以发生作用，正是因为不管是管理者还是员工，他们首先都是普通的人。

　　让我们先来看一个“有意识地操纵”的例子。斯坦利刚刚到一个公司，他的停车位被安排在特别远的地方，而且必须绕道才能进入公司大门，那道可以最方便的门的保安手中有份名册，只有那些上了老板富兰克林的这个名册的人才有资格通过。富兰克林是个好上司，但只是对部分人而言，公司里的人分为两种：他的人和其他人。斯坦利在短暂的考察之后，成为“他的人”。之后，他说他不再感到愤懑或默然，而是充满真正的喜悦与感激。

　　通过对赏罚的控制，富兰克林以公司政治的方式维系了他的人对他个人的忠诚，并扩大了他的影响。我们会想，这是可怕的公司政治，只有那些邪恶的、马基亚维里式的老板或经理才会用这种手段。这个故事来自一本关于“公司政治”的书（《公司政治》，理查德·瑞提、史蒂夫·利维著，中信出版社，2003年）。

　　但是，“别忘了，我们都是人。”在日常生活中，我们会将人分为家人、朋友、熟人等等，这让我们的生活更加容易，我们自然地把较多的时间花在和家人、朋友在一起上。在工作环境中，这种分类思维依然存在。

　　理想中的管理者绝不应如此，但真实的情况是另外一回事，欧洲ＩＮＳＥＡＤ商学院教授琼－Ｆ·曼佐尼说：“大量研究表明，多达90％的管理者将某些下属作为圈内成员对待，同时将另一些下属当作圈外人对待。”这里的圈子可以理解，它也应被看作是中性。这种分类虽有弊端，但只有在最极端的情况下，这种分类才会演变成上面故事中的公司政治魔鬼。

　　这里的所谓圈内、圈外是根据员工工作的能力区分的，而不是根据人际关系区分的。圈内人是那些可信任的合作者，他们总能最好地完成任务，他们可以获得较大的自由，选择按自己的方式做事，他们也有选择做那些有趣、有挑战性任务的权利，他们得到的反馈常常是“工作做得好时的表扬”。

　　圈外者则是那些被认为绩效不好的合作者，管理者也通常对他们进行较多的管理、进行更多的监督，他们得到的反馈常常是被指出做得不够好的地方。这种反馈可以理解，因为管理者这样做的本意并非打击他们的信心、传递低期望，而是试图帮助他们改进。

　　这种无意识的分类能让我们更好地完成工作。但正如我们看到的，这种几乎是无意识的分类传递着关于期望的信息。对圈内人可能产生正面的效果，对于圈外人，负面效果则会不断累积。更进一步，在认为某些人能力不足、积极性不足之后，我们会自然而然地特别注意那些支持这一观点的证据，忽略相反的证据。如果不仔细反思，忙碌的管理者根本没有发现这些事情不知不觉地发生了。

　　在工作环境中，管理者常常自然而然地传递消极期望的信息，许多时候根本是无意识的。譬如，给被认为能力不够的员工分配相对简单的任务，引导员工对自己的能力期望进一步降低；为保证任务最终能更好地完成，给出更多的建议与意见，给出这样的建议的方式稍有不当就会变成彻底的负面信息；因试图掩盖消极期望而保持沉默，结果却传递出更多的信息，因为行为传递出的信息比说更为丰富……

　　相反地，传达高期望也不容易。坚信并传递“我们是最好的”的期望信息，通过接连不断的成功强化，从组织中更高层次的领导者处得到“背书”……这是一个充满挑战的过程，其中最大的挑战在于管理者自己。“优秀管理者的高期望主要建立在他们对自己认识的基础上，即对自己选拔、培训、激励下属的能力的基础上。” 一位管理学者说。

　　正如所有复杂现象一样，低期望是个不断自我强化的循环过程。对于绩效不佳的员工，他们往往获得较低的期望，从而导致管理者花更多的时间加强监督。这种很明显的行动会降低员工对自己的信心与期望，或者他们开始把事情的决定权推给管理者。管理者认为这种推卸责任的行为正是能力不足的表现，从而更加事无巨细地干预和监督员工的工作。这虽然占用管理者大量的时间与精力，却产生更糟糕的结果……

　　在一切发生之后，没有人会想起萧伯纳在那个著名的故事中所说的，“你看，真真切切，除了任何人都能做到的事情（穿着打扮，以适当的方式讲话等等）之外，淑女与卖花女之间的区别不在于其举止行为如何，而在于人们如何对待她。”

　　“我们是最好的”

　　对于如何消除低期望的不良后果，了解到种种无意识行动与它的可能联系是很好的开端。我们所有高或低的期望都是建立在过去的工作绩效上的，但常常基于对过去的“不准确的印象”。对于许多工作来说，对于绩效有明确的衡量，譬如销售员，任何借口都不会导致对那个数字的忽略。但是，对于更多的工作来说，印象是不可靠的，对一个下属经理的业绩不佳的印象可能仅仅是因为他没有按时参加无关紧要的会议，而完全没有考虑他实际上完美地履行了职责。因此，我们说，基于更准确的证据基础上的期望才更有参照价值。

　　但最根本的解决方法可能是——“我们是最好的！”也就是，传递积极的期望，因为期望是“自我实现的预言”。第一，对于自身属于优秀团体的认识，能消除消极期望的所有阴影，让人从积极的角度理解各种行为；第二，我们同属一个团体的感觉，有助于弥补“分类”的负面影响，毕竟正如上文所说，分类是自然存在的现象；第三，“我们是最好的”这一说法背后的含义是，“我是某某方面最优秀的”，这有助于个人承担对工作的责任，具有独立人格的、职业的（ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ）个人是解决问题的基础。虽然管理者承担管理、领导、激励的责任，但个人却必须为自己的职业发展负责。在中国，这是难点所在，在历史学家孙德隆看来，中国文化的铲平主义、自我的不发展以及儿童化倾向造成了许多问题。

　　传递“我们是最好的”这一信息的方式有很多种，从最低俗但往往有效果的不断重复宣言，到建立真正一流的团队。关键是，管理者必须具有行业经验和工作技能让人们相信他的高期望是可信的，他必须很快地展现团队达到这个期望的能力；其次，选择那些会成功的成员，与我们一起出发的应是那些都将证明是最优秀的人。

　　原载：《经济观察报》2004-08-09第172期
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