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顾客满意度为何越抓越差？ 这是一封来信。 老朋友，你好。 你相信吗，我们的顾客满意度再次下滑了？几乎满意度一下滑，我们就得向消费者许诺更多的好处。然而许诺容易，实现起来可就难了。我真怀疑，我们所做的一切就是为了证实一点，证实我们根本无力实现预期目标，证实我们的改进速度远远落后于顾客期望值的提高。我担心顾客的满意度还会进一步下滑。尽管如此，无论何时我试图提出这个问题，都会碰壁。 我们多次探讨了人们对我们所收集的顾客信息不感兴趣的原因，每次结论似乎是空的。对我而言似乎是明摆着的事情，为什么那么多人不理解。为了继续盈利，我们必须鼓励顾客自始至终掏钱购买我们的东西。我想那最好的方法就是确保我们的东西正是他们所需要的或珍视的。但是与我讨论这个问题的人们，却从一个完全不同的角度来得出结论。他们争辩说，持续盈利的关键在于击败竞争对手，这是很显然的。 但是我们的竞争对手并非白痴，甚至做得跟我们一样好，所以我建议我们最好就是充分运用我们的实力、要素或战略优势，首先全力以赴地确保我们的优势产品。因为我们的一些优秀产品在全行业都很有名。 哎，为了让你了解得更多一点，还是从头说吧。 两年前我来到这里任营销经理。两个月后，我所了解的让我决意认为，我们最要紧的是要以顾客为中心，提高顾客满意度。当然每个人都表示同意。然后我们就开始坐到一起，讨论究竟什么是以顾客为中心，我们是否是以顾客为中心了。结果令我们第一次震惊了：我们事实上没有任何关于顾客的信息，我们从未费心搜集过。这证明我们过去是多么不重视顾客。现在说起来还觉得难以置信。 大家一致赞同，必须有所行动才好。于是我们雇用了一个市场调查公司，请他们代为收集顾客信息。他们列了一个名单，说明他们所有关系或面谈的人，其中包括部分我们自己人。几个月后，他们提交了调查结果。 他们弄出几大本厚厚的报告，里面密密麻麻地塞满各种柱状图、饼状图、极值图等等。那些数据给人的印象非常深刻。问题就在于他们得出的结论。他们将我们的顾客分为四个群体。他们所做的就是按MBA课程教授的方法，把顾客划分成一个2×2的矩阵，标上尝试者、跟随者等。 由于研究结果拖了很长时间才出来，而且所提出的建议模型又十分简单。市场调查公司辩解说，数据实在太多了。但是不管怎么说，他们所用的模型跟他们在商学院里学到的一模一样，就像是在做课程习题。尽管如此，他们论断中真正有力的一记重拳是，如果顾客群仅仅是简单地根据产品生命周期中的不同时期来划分，那么，只要你抓住了创新者，最早的尝试者就接踵而来，其后的跟随者也会蜂拥而至。因此，一个符合逻辑的结论就是：提供特色的服务，让创新者满意。 当时的反应可以用无言的挫折来形容不赞成我们观点的人。所以我们决定，为了使大家全力以赴，就设定各个业务部门的顾客满意水平，把经理们的绩效评估与顾客满意指标挂钩。而且指标和奖金都是实打实的。 同时，我们还做了很多研究，设计出更好的顾客满意度测量方法，包括一套标准调查问卷，以及收集信息的途径和方式。第一轮顾客满意度测评的结论令我们相当惊讶。总体来说要比我们原先预期的要好得多。尽管也有部分顾客对我们表示强烈的不满。 我想会出现这种结果，原因是我们总是不能取悦于每个人吧。但无论如何它是个美好的开始。我们觉得我们有了一个很好的起点。各个部门的经理主管被分配到各个工作团队，要求他们设法提高所在部门的顾客满意水平。他们确实是大有作为，因为六个月后，该指标有了很大程度提高。 事实上，接下来的几个月里，有两件事情很不对劲。第一件事情是，我们的标准问卷(原来的那份问卷)调查显示，平均顾客满意度每月都在下滑，幅度基本相同。越来越少的顾客表示很满意和满意。 我们收到的投诉信似乎越来越多了。 最初我们简单地解释为顾客的期望值增高了。那并不太令人惊讶，我们的营销部最近来了一批新人，他们或许会对顾客造成些影响，这并不奇怪。但是当我们看了部分投诉信的内容后，我们意识到，尽管新员工是其中的一个因素，但他们抱怨最多的反倒是那些我们自认为服务质量有所改进的地方。他们甚至认为，我们的服务还不如从前呢! 第二件事情是我们的利润每况愈下。 真是令人沮丧!如果没有切实的好处，了解顾客细分市场又有什么意义呢？我花费了生命中的整整二年光阴。刚开始每个人都满口答应，但是实际上并没有人正直使用这类数据。因为没有数据一切依旧运转良好，难怪人们不用它了。当然有过那么一阵子，人们都很关注划分顾客群的事儿，那会儿我们的确试图把精力集中在顾客的需求上。当时的前景很有希望，但是现在我们的价格和利润都在滑坡…… 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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