现象一：60％的企业亏损，20％勉强维持生计，15％微利，只有5%在稳步增长；

　　现象二：近四年销售额快速有效发展且突破10亿元大关的都不是强势生产厂家，而是以狠抓阵地推广为中心的强势推广商。如小糊涂仙、金六福和浏阳河；

　　现象三：跨行强势资本纷纷介入白酒业，如贵州神奇药业控股董酒;河南的辅仁药业控股宋河粮液;健力宝控股河南的宝丰;深圳万基控股孔府家等；

　　现象四：通过单一的央视广告拉动或造势攻关活动不仅不能获得1997年以前像孔府家、秦池、张弓、赊店等之类品牌的市场效应,结果反而是一败涂地，如某著名笑星代言的贵府酒和某影视大鄂炒作的赤水河酒；

　　现象五：日子最好过的为两端型企业，金字塔类国家级前三名名牌企业茅五剑和塔基类地方名牌企业如山东的趵突泉、泰山特曲、青岛的琅琊台、江南赣南的章贡酒业、新疆的伊利特、内蒙的河套老窖等；

　　现象六：快速有效发展最见成效的多为以地级以上的城市为核心快速占据第一名的白酒企业，如胶东半岛上两个不起眼的小企业:青州市的云门春和文登学市的文登学酒，两年间都以100％以上的速度突破了年销售额8000万元大关，而方法仅是云门春打败了潍坊市第一品牌景阳春，而文登学登上了威海城区的宝座。最显眼的要数四川的丰谷酒业，被北大方正控股后走出四川的第一招不是遍地开花，而是抢占有效的阵地，一举成为河南洛阳地区的第一强势品牌，创造了年突破1.4亿元的现代快速有效发展的神话。

　　从以上六大现象中不难看出，不能够快速有效发展的企业必定会出问题，因为一个行业一般来说四年一个轮回，既洗牌一次.过了这一关就可进入下一轮的有效竞争圈，否则必定被淘汰出局。笔者认为所谓的快速有效发展是相对于两类企业而言:一类是已达到一定销售规模的白酒企业年销售增长不应该低于20％，否则就会即将进入成熟期;另一种是一个刚刚起步的白酒企业年增长如果低于50％，四年后不仅会失去可持续发展的最佳时机，而且届时必定会负债累累.比如某一企业,今年（2004年）销售1000万元人民币，年以50％递增,到2007年的销售额应为3375万元，依据本人的筹划经验，5000万元以内的白酒生产企业资金流很难畅通，更何况四年才达到3375万元？

　　因此，对于80％以上低于50％年增长速度的白酒企业来说都将面临着危险，所以说快速有效发展应该是所有白酒类生产企业始终牢记的营销理念.那么如何才能快速有效的发展？

　　从上面的六大现象中不难得出结论：打造强势区域品牌!你有多少个强势区域市场就意味着你有多少个强势阵地.这里的强势所指的是必须成为目标区域市场的第一名.第二名既为亚强势.第三名为生存性品牌.第四名以后统统为弱势品牌，除非靠自然流通，否则必定赔本。因此，打造强势区域品牌，是任何白酒企业快速有效发展的惟一法宝，就连中国最强势的白酒品牌五粮液也已悟出了这一真谛。2002年12月，五粮液采取所谓的瘦身运动，既1+8+9运动，对100多个买断品牌进行清理，仅剩下18个品牌，其中50％白酒类品牌为区域性品牌，目的就是更适合于打造强势区域品牌，如华东地区的江南古坊、华南的老广东、西南的蜀粮醇、华北的华北醇、中原的龙晶玉液、西湖的两湖春、西北的亚克西、东北的玉酒。

　　那么如何成功地打造强势区域品牌呢？

　　一、　锻造地方名牌

　　一支能征善战且不断发展壮大的军队，必定有其进可以进，退可以退的能够自给自足的处于绝对垄断地位的稳定的根据地.一支没有牢固根据地的军队充其量是到处游击的草寇，随时随地都面临着覆灭的危险.白酒企业的营销也是如此.更何况在中国所有的轻工业中，惟有白酒是中国最具历史和民族性的产业.由于白酒消费市场的特殊性，消费文化的多样性和复杂性，使中国众多的白酒品牌拥有更广阔的营销空间.你成就不了茅五剑这样的国家级名牌，你可以努力成为某一大片区域的强势品牌,如新疆的伊利特、湖北的稻花香和枝江;如果连一大片区域的强势名牌也难以达到，不访打造地级市场强势品牌，如青岛的琅琊台、济南的趵突泉.不管怎样，只要你拥有了强势区域市场，你就能够很好地生存下去.而且你拥有的这个强势区域市场如果是你的企业所在地——大本营，首先要祝贺你已经有了攻城掠地的大后方，只要你的根据地能够长期固守（绝对垄断地位）,那么纵然你远征的阵地出了问题，你仍可以回到家里（根据地）休养生息，以备再度出山。如新疆的伊利特曲和内蒙的河套老窖,上个世纪初曾经一度占领过中原，可由于品牌战中的历史性沉淀，伊利和河套老窖象贵州鸭溪窖、安酒、董酒、山东孔府宴、秦池等一样退出了中原市场.然而，由于伊利和河套老窖所在的根据地锻造得牢固，已经形成了不可取代的同价位中的地方名牌，通过几年的修整和再积累，这两个品牌已在中原开始了又一轮攻城掠地的革命，而且业绩不俗,如目前河南三门峡的第一品牌是河套老窖，而且已成为洛阳地区的第二品牌.而孔府宴和秦池酒，在广告轰炸尘埃落地之后，连自己的根据地都失去了控制权，导致休养无地，运气无力，结果导致秦池死之，孔府宴零转卖的悲惨结局。因此一个白酒企业要想获得可持续性的快速发展，完成战略布局的第一步就是:以企业所在地为轴心划圆，最大限度地打造牢固的不可被他人占领的强势地方名牌。要锻造成可持续性发展的地方名牌，就必将以下几点整合到位。

　　A、根据地的定位：必须是以一个地级市以上的市场城区为圆心展开纵深发展与全面覆盖,成为绝对第一品牌时，销售量能超过1亿元人民币。而一个县级市或县级市场不足以作为根据地的强势轴心，只能作为地级以上市场城区周边的卫星市场；

　　B、产品品牌个性化：要想长久治安，必须以产品为平台突出你不可取代的品牌个性.如到了山东济南，只要喝白酒的客人选择中档产品，大部分人不再提趵突泉，而是直呼36º、38或39º，36º38º和39º已成为白酒趵突泉品牌的代名词.所以十几来，趵突泉已成为济南当之无愧的地方名牌；

　　C、旗舰提升长期化：旗舰产品的生命力直接影响着一个品牌的生命力，保卫和不断提升形象产品旗舰的市场竞争力是永葆地方名牌青春的核心法宝.如38º趵突泉是趵突泉的形象产品。依据市场环境的发展和竞争环境的变化，趵突泉不断改进其包装和口感，并在渠道供货上保持5％左右的微饥饿状态，并在主题延伸上附加更多的旗舰想象，如近两年推出的金38º银38º；

　　D、终端控制垂直化：一个白酒品牌在一个市场上的衰落首先表现在终端消费渠道餐饮店上.餐饮店消费量的下滑就意味着大卖场和流通环节的规律性下滑即将到来.由于地方市场就在地方企业本部身边，对重点餐饮店和大型商超的直控不仅可行而且是稳定市场的最有效的方法.仍以趵突泉为例:2年前，济南市区对餐饮店的供货主要由几十家二批商承担，由于供货渠道的分散导致售后服务和价格的不协调，终端一度出现下滑，通过分析，2003年趵突泉果断成立直销公司，将主要餐饮店和大型商超的供货权从二批商手里收回，由直销公司对终端统一配送和管理，虽然一些二批商有意见，且第一个月终端市场出现了一点负面影响，但两个月后，终端消费持续增长25％以上，目前市场发展稳健，地方名牌趵突泉仍是绝对的地方老大；

　　E、打造系统美誉工程：品牌广告对于一个地方名牌来说已无关紧要，系统性的公关公益活动才是使地方名牌永远美誉的广告宣传推广内容；

　　D、人力资源地方化：也许白酒业的特殊性,纵观近几年来许多地方名牌引进外来优秀人才的共性结果，大都没有获得可持续性的成功.这主要鉴于白酒文化的地方性很强，一些引进的外来优秀人才未必能够适应.因此就地取才才是锻造可持续性地方名牌的白酒行业特有的人力资源个性。

　　有言道，不进则退.有一个地方强势市场是必须的，但由于市场的单一，对于整个企业来说也存在着极大的机会风险，因为根据地市场的下滑，就意味着整个企业业绩的下滑。因此一个有进取心和发展战略眼光的企业指挥者，在锻造地方名牌的同时，也一定会寻找更适合于自己成功的埠外区域市场。

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