□ 离消费者再近一步！这是摆在国企面前的重大课题。其意义涉及众多的不同体制的中国企业。

　　笔者在这里想提出这样一个问题：假如困扰我们企业的所有外在的、体制方面的和历史遗留的问题，在21世纪到来之前的最后一刻全部消失，我们企业所面临的一系列营销问题是否可以迎刃而解了呢？答案是否定的。

　　企业再造成功与否的制约因素主要还是来自企业自身，同外部的客观环境没有什么必然的联系。我们的企业家如果在21世纪还无法解决企业再造的问题，恐怕不太可能再像过去一样心情坦然，甚至是慷慨激昂地把它们一揽子归咎于体制方面的原因。那样做显然有失公正。为了使跃跃欲试的企业在再造的实践中不至于走过场、走弯路甚至是开倒车，我们很有必要借鉴国外以及国内一些企业的再造实践。让我们来看看在企业再造实践中一些容易出现的错误：

　　肯定会有一些企业在再造工程中做着一些我们似曾相识的动作：比如召开声势浩大甚至于气势悲壮的、大有不惜破釜沉舟背水一战决心的动员大会，大打一场企业再造的人民战争。殊不知这距离真正的企业再造还差着十万八千里。这里面有两个主要的原因：

　　1.即使人们完全拥护企业再造，都充满热情地投身到企业再造中来，但是已经习惯于在独立的工作岗位和职能部门工作的人们可能仍然无法建立起一种宏观的、贯穿整个业务过程的全流程概念。

　　2.企业再造显然需要企业全体成员的投入，但是它不适合用群众运动的方式来发动，它只能由那些位于企业顶端，能够看到企业全貌，拥有调度资源的实际权力的高层领导成员来发动。曾有一个企业的销售副总受命负责企业再造，他满腔热情地投入工作，力求使流程的路线最短和畅通无阻，凡是原来的业务过程不畅通的地方，就采取必要的措施去打通。整个公司一时间只见他和他的助手们像开着坦克车一样横冲直撞，忙得不亦乐乎。有一次，因质量问题用户退回了一批产品，他亲自出马从采购部、原材料检验部、制造部门、产品检验部、成品出库部门等等，顺着业务流程翻了一个底朝天，结果查出几乎每个部门都对这批不合格的产品负有不同程度的责任。他严厉地把这些部门的有关人员几乎罚了个遍，并且在公司显要的位置张榜公布。用他自己的话来说就是：“我现在就好比是一根鞭子，哪里有不畅通的行为我就抽到哪里，没有什么情面可讲。”很短的时间内，这个公司的销售额就上去了，半年内取得的业绩超过了前几年的总和。而发人深思的是这个企业的部门还是原来的那些部门，组织结构还是原来的结构，惟一不同的就是有一个激情充沛、精力十足而且不讲情面的实权人物在确保着履行订单的业务过程在各个职能部门之间的畅通无阻，使它实际上是在按着流程的特点运行。不过，这位副总很快就因为使很多人的权力被架空而受到明里暗里的中伤和挑拨，最后他几乎是灰溜溜地离开了那个公司。当然那个公司的结局是可想而知的。这个案例给人的启示就是企业再造从上往下搞就好办，由掌握实权或是握有尚方宝剑的领导人物来搞就容易；由下往上搞就行不通，而由只有责任而没有权力的人来搞则干脆不如不搞。

　　很多企业在开始企业再造的时候，往往对准企业中暴露最多的问题下手，这些针对传统业务过程中的某个、甚至某几个职能部门进行整顿和改造的行为，实际上与企业再造完全是两码事，前者只是攻其一点，而后者则需要贯穿整个为顾客创造价值的流程。

　　内地某个企业在再造中，把存在问题比较多的研究开发部门作为重点,大量的资金投入到这个部门以更新研究设备,大量的高学历人才补充进了这个部门以扩充研究开发的项目,大量的精力投入到了制定研究开发的详细步骤和技术标准方面。短时间内研究开发部门确实推出了不少项目，但是这些项目大都只是停留在实验性阶段，距离成熟的市场推广阶段还很远,而某些匆匆忙忙走向市场的项目又由于货不对路而惨遭退回。结果公司损耗了大量的资源。这是典型的闭门造车带来的恶果。

　　企业再造实践中出现得最多和最普遍的现象就是企业的管理人员和专家们对原有的业务过程不厌其烦地进行分析研究，结果往往是浪费大量的时间和金钱，导致再造企业的良机丧失。

　　企业再造要求我们从根本上而不是从表面上，从整体上而不是从局部上对企业的业务过程进行反思。我们需要提出的是：“如果企业换一种不同的方法来做业务结果会怎样？”这才是根本性的问题。企业再造是要取得在生产率方面惊人的突破、成倍的增长，而不仅仅只是百分之几的改善。企业再造是要我们与昨天的思维模式和工作方式告别，要彻底地抛弃那些捆住我们的手脚，使我们感到越来越难以施展身手的业务过程。既然如此，有什么必要还要对那些最终必须舍弃的坛坛罐罐琢磨来琢磨去地折腾个没完呢？

　　微软公司“远见版本2型”(VISION VERSION 2)再创业工程启动的导火线是一项可以使4000万用户迅速进入微软的MSN站点、编码时间也只需要30分钟的好建议，为了内部的协调和统一，他们居然前后开了10次会议，用了3个月的时间才作出决定。微软的专家们对公司内部的繁文缛节和官僚作风感到恼火。因此，微软果断地决定把它的现有结构推倒重来，创建一个与曾经促使它走向成功的模式完全不同的实体。在此需要提请大家注意的是，微软在作出这个决定的时候它的收益和利润又增长了30%，每位员工的年收入高达25.7万美元，公司拥有220亿美元的现金资本，资本市场总值达4140亿美元，而这一切并没成为微软再造的障碍。现在微软已经把它原来的由五级以上的管理阶层所组成的组织结构简化为８个各自拥有前所未有的自主权的部门。它们分别是：商业和企业部、商业生产部、用户视窗部、开发部、用户和商务部、家用和零售部、销售和支持部、微软研究部。

　　与此相反的是，我们的一些企业之所以在企业再造中陷入三思而不行的泥沼，一个冠冕堂皇的理由就是要谨慎从事。中国是一个历史悠久的国家，已有的辉煌和怀旧情绪有时会成为今天沉重的包袱，它使我们每前进一步都十分艰难。

　　内地有一个公司在经过一段时间的思想酝酿和调查研究以后，由董事长主持召开了一次董事会，准备正式启动企业再造工程。会上，一位刚调入不久的高级副总裁提出，砍掉公司越来越难赢利的、已经被很多竞争对手拷贝复制的某些业务，即卖掉那些目前公司虽然还可能赢利，但是若继续投入资源就难免陷入降价竞争恶性循环中的业务，同时集中公司的精力来加强对顾客的远程化服务和设备维修保养的服务业务。这位副总裁的发言一时引起了很多与会者的共鸣，包括董事长在内，大家都在频频点头表示同意。可是一位来自企业发展部的资深副总裁的发言却使会议的气氛急转直下。这位副总裁先是回忆了公司是如何在白手起家的情况下艰难地发展起了那些业务，他如数家珍地列举了它们多年以来为公司创造了多少利润，赢得了多大荣誉，凝结了公司多少员工的心血和理想，它们在顾客心目中所建立的深刻形象等等。然后他用一组组的数据、一个个的生动实例，以慷慨激昂的语气详细地论证了原来的业务虽然眼下遇到了困难，但是还有希望，只要大家发扬创业时的精神，公司就一定能再现辉煌。说到激动之处，他声泪俱下几乎泣不成声，竟然引得会场上唏嘘感叹，抽泣之声此起彼伏。最后，他一拳重重地打在桌子上，狠狠地说：“忘记过去，就意味着背叛！崽卖爷的田当然不会心痛，但是，谁要抛弃我们的传家宝，他就是败家子！”他的这一番述说所起的震撼效果可想而知，几乎整个董事会都被卷入了浓厚的怀旧情绪之中，企业再造会变成了对过去历史的评功摆好会，甚至只差一点就成了对企业再造的声讨会，此时此刻谁还敢提企业再造？原来几个对企业再造曾抱有大胆设想的高级副总裁开始保持沉默，那个打头炮的副总裁见状也暗叫不好。在这样的企业文化背景下，哪里还有创新的空间？

　　这是另一种极端现象：因急于求成而大胆冒进，结果欲速反不达。企业再造的理论从表面上看是非常简单的，就是把原来金字塔形状的组织结构削减为扁平状的结构，把接力赛式的部门作业方式改革为足球队式的团队作业方式。新业务流程的设计纸上谈兵可以是非常简单扼要和直观的，但如果认为它们可以无需经过实验作业的阶段，就直接地进入规模化的实质运作，那就可能铸成大错，甚至造成巨大损失。我们在发展经济的实践中历来就有头脑容易发热，一哄而起贸然行事的毛病，所以对此我们得特别加以注意。

　　在企业再造中难免有些实践者穿新鞋走老路。某著名中外合资家用电器制造企业在合资开始阶段的磨合期里，因为种种原因新产品的研究开发工作进展迟缓，大大地延长了新产品进入市场的时间。为此合资的双方都很不愉快，以致在每一次新产品的研制协调会上部门之间都互相指责和推诿。公司里有一帮激进的企业再造分子，以设计和工艺部门的工程师们为主，在参加了一个企业再造的培训班以后，都兴奋得不得了，认为这一下可找到了突破阻碍新产品加速进入市场瓶颈的法宝了。于是他们制定了一个新的产品研究开发流程，并在外方总经理的默许之下把它推广到市场部、设计部、制造部、服务和技术支持部、采购部以及质量检查、财务等有关部门中。没想到不仅理想的合作局面没有出现，反而冒出了很多意想不到的问题。比如，采购部门的外方工作人员宁愿舍近求远，也愿意从外方总公司原先确定的供应渠道之外进货，这就增加了设计开发的物料成本，并造成物料供应的不及时；制造部门的外方经理不愿意交出归他管辖的维修部，因为这让他有大权旁落的空虚感；生产车间的工人对于质量检查部门不放行足够的物料，使他们无法完成定额而使工资和奖金大打折扣而牢骚满腹；而质量检查部门对此的解释是没有经过他们论证认可的物料供应商的货物一概拒检。更莫名其妙的是竟然有人向设在外国的外方公司总部打小报告，说是某些人有和总部唱对台戏、搞独立王国的个人意图。除此以外，还有人不动声色地默默统计出由于上述问题所造成的损失，并计算出内部员工的不满意度，进而打印成文，向合资企业的双方上级主管单位汇报。事情闹到这种地步，企业再造肯定是搞不下去了。结果是连外方的总经理都不得不提前下课走人。公司又恢复了往日的接力赛运作方式，但是接力棒（新产品）还是在内部传来传去，似乎永远也传不到它应该到的位置——顾客的手中。

　　后来该公司来了一个颇有企业再造经验的总裁，他的搞法是先设立一个小型的没有实际权力的仿真实验小组。他在制造车间里找到一间闲置的杂物房间，然后找来几个搞设计、工艺和服务的工程师，让他们在这里轮流上班。主要的目的就是随时把他们的设计向制造车间通报，根据反馈作出及时的修改，使设计出来的东西，可以制造得出来，并且确保不会给产品进入市场后的售后服务和技术支持工作带来麻烦。而与此同时，在公司里面原来按部门结构开展接力赛式的研究开发工作仍然在进行。结果仿真小组不仅在工作进度方面大大地超过了后者，而且传统的在研究开发部门和制造部门间的根深蒂固的对立情绪也被大大地消除。然后这个总裁开始扩大仿真小组的范围，把市场部、采购部、财务部的人员都不时地叫来几个，在这里走走看看，交流信息。慢慢地仿真小组的影响和效果就很明显了，无形中就变成了一个信息共享的工作中心，一个进行同步设计的工作室。它在开发产品的同时，把与开发产品有关的所有流程也开发出来。这个总裁没有大张旗鼓地吆喝企业再造，他采取兵不血刃的策略，在不动声色之下，悄悄地实验着企业再造。现在这个企业的生产率已经得到了惊人的提高，一年多的时间内产品生产量提高了4倍。

　　企业再造是创新，在实践过程中很多问题肯定是以前我们没有遇到过的新问题，对于这一点我们要有非常清醒的认识。设计企业再造就像设计一个产品一样，要经过实验室的概念性设计，要经过模拟或人们通常说的虚拟的实验运行，然后才能进入实质性的推广应用。一个产品在设计阶段出现的错误如果没有得到及时纠正的话，在制造阶段纠正的成本就要增加数十倍，而进入市场后再来纠正所增加的成本甚至可能会使企业破产，这个道理对于企业再造的设计也是完全适用的。

　　20世纪60年代崛起的日本企业和70年代崛起的韩国企业曾经把美国的企业逼迫得几乎透不过气来，但是在90年代美国掀起的企业再造的巨潮反扑过来后，又把不思再造的日本和韩国企业淹得够呛。21世纪的企业组织是以流程为中心的世界，不思再造的企业和不会再造的企业都难以生存。中国的企业能通过再造这一关吗？

　　答案是：不能也得能，因为我们别无选择。　　　　　　

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