我们可以把企业发展分为五个阶段：创业初期、发展初期、稳健期、二次创业期、持续发展期。每一个阶段的发展战略是不一样的。当企业告别了艰苦的创业期，进入发展初期和稳健期时，在有了一定的基础产业和闲余资金后，若想快速发展，一般企业都会进入多元化发展。但是，多元化却导致了众多中国企业的失败，那么，怎样才能既抓住时机加快发展速度，又可以避免风险而加速企业资本的积累呢？

　　发展初期的企业不一定要立志创名牌，做长期的战略规划；可以是短期行为，可以是多元化方向发展，关键是能赚钱，要尽快完成原始资本积累。抓住机会趁机捞一把，捞够了就换一个行业。我国一大批民营企业，就是这样东捞一把西捞一把起家，通过这种方式完成资本的原始积累的。笔者将企业的资本运作和多元化发展称之为企业加法发展法则。

　　一．做加法跳出围墙，多元化抵御风险；

　　二．短平快积累资本，高利润形成竞争力；

　　三．可进可退做加法，快速扩张能调头。

　　当初，华立集团创业者在告别了手工作坊后，开始向工厂过渡，在艰苦的环境中埋头生产，面对瞬息万变的市场，由于产品单一和经营规模弱小，华立一度陷入危机。1990年，华立创业者制订了多元化的发展战略，华立从此进入了快速扩张期。1991～1994年，华立的经营规模增长了20倍，成为一个拥有20多家成员企业、八大系列产品、横跨12个行业的大型企业集团。从这个意义上来说 ，没有多元化战略就没有华立的迅速崛起。

　　东方集团靠建筑业起家、边贸发家，后来“什么赚钱干什么”，以多元化经营积累了大量财富。由于在边贸和实业拓展上创造了奇迹，东方集团一开始就形成了多元化格局。东方集团成立时的资产结构和利润结构，建筑业占50％以上，以后此比例连年递减，1993年底，只占29％。东方集团直属企业有33家，资产达14.7亿，其规模是1988年的40倍，盘踞金融业、国际经贸业、房地产业、港口运输业、工业制造业、旅游服务业六大产业，被誉为“海面上的巨鲸”。

　　希望集团以饲养鹌鹑起家，靠饲料加工发家，随着公司的发展壮大，到1992年刘家四兄弟“分家”，开始了多元化发展。从1992年希望集团购建“希望花园”进军房地产业开始，到1997年，希望集团已成为主营饲料业（占集团收入的90％），兼营食品、面粉、建筑、房产、电子、商贸、金融等行业，拥有1.5万员工，100多家分公司的全国最大私营企业。其中饲料销售300万吨，销售额60亿元，1996年、1997年，两度被《福布斯》列为中国大陆私营企业资产榜首。

　　上述三个集团在发展初期都成功地抓住我国经济短缺的机遇，经营多元化，快速扩张，迅速完成资本原始积累，扩大了企业的经营规模。笔者据此并结合自己的经验，总结提升出企业发展初期的发展法则——加法发展法则。企业要正确运用加法发展法则，必须把握以上三原则。

　　一、做加法跳出围墙，多元化抵御风险

　　1．有加法意识

　　市场经济发展到今天，左右企业发展的主要因素是市场和利润。国外绝大多数大型企业集团，没有只生产或只经营单一产品就成功的，而是一切围绕市场转，市场需要什么，企业就生产什么。固守单一、陈旧产品的企业，结果只能是作茧自缚，断送大好前程。许多大企业开发多种产品，开展多元化经营，彼此协调分工，共同抵御风险。

　　1973～1976年石油危机期间，美国福特汽车公司和克莱斯勒汽车公司两种不同的遭遇就很能说明问题。福特公司由于大、中、小型轿车品种繁多，在海外也有不少据点，石油危机爆发后，当耗油量大的大型轿车销量锐减时，小型轿车却受到了普遍青睐，因此安全度过石油危机。而克莱斯勒公司的生产，偏重于耗油量大的大型豪华轿车，销售网点也偏重于国内，因此在石油危机中，成了第一个向美国联邦政府申请救济的大型企业。

　　面对变化无常的市场，有远见的企业家都懂得，企业经营不能吊在一棵树上，必须开展多元化，不能把“所有的鸡蛋放在同一个篮子里”。东方集团总裁张宏伟在东方发展初期就主张“什么赚钱干什么”。海尔张瑞敏更是提出“东方亮了再亮西方”的理念，以冰箱为主，进行产品延伸，品牌扩张，开展多元化经营。华立在1986年出现危机时，刚刚上任的厂长汪力成本能地意识到“不能在一棵树上吊死”，他提出了从单一生产型向经营生产型转变的思路，以此制订了40字经营战略方针，提出了“把我们厂建成为一个具有多行业产品的多种经营、多种形式发展的真正有强大实力的企业集团”的宏伟设想，决定跳出“围墙经济”，进行产业的第二次突破。

　　多元化经营还可以产生综合经营的效果，增强企业的赢利能力。企业的多元化经营目的，除了追求最大利润外，更主要的是增强企业的活力。活力体现企业的综合生产能力，能适应瞬息万变的市场。所以，产品成系列、经营多元化能给企业带来多种机遇，分散企业投资和经营的风险。

　　2．有做加法的准备

　　多元化经营主要是充分利用资源，发挥企业核心优势，扩大生产经营领域和范围，跨行业生产经营，提高资本经营的效益。从历史经验看，多元化是在专业化基础上发展起来的，打有准备之战。企业过早进入多元化或贸然进入一个陌生的领域是极其冒险的，会导致企业资源的分散，不利于企业在自己的专业上形成市场规模和竞争力；过早进入多元化很可能就是一场噩梦的开始，造成“东方不亮西方也不亮”。所谓“磨刀不误砍柴功”，就是说，企业在进行加法发展前必须有所准备，既包括资源的准备（如企业有一定的实力，有一定的基础产业，有一定的闲余资金），又包括做加法的能力准备（如企业人才、理念、企业文化、企业发展战略等方面）。

　　例如，希望集团以饲养鹌鹑起家，靠饲料加工发家，当资本实力达到一定程度，并有主导产业作为基础之后，便开始了“适度多元化”的发展。刘家五兄妹各自发挥自己的能力，分别控制集团下属公司，逐步迈向食品、面粉、建筑、房地产、电子、金融等行业，最终成为全国最大的私营企业。华立从割竹子、编织竹器开始艰苦创业，之后转向电仪表生产，积累了一定的产业基础和资金实力，能够抵御市场风险了，才开始迈向其他行业，进行多元化发展。但最成功和最具个性的还是海尔。它先以电冰箱为主打产品树品牌，奠定一定基础和影响力后，开始品牌扩张，产品延伸，逐步由家电向其他行业迈进。

　　3．有做加法的能力

　　企业不顾自身实力，盲目扩张，在某一行业或产业取得成功之后就认为自己无所不能，必将跌入多元化的陷阱而不能自拔；相反，企业对自己所处的内外部环境变化不闻不问，只是一味抱住自己的原行业或者是原产业不放，也必将走入死胡同。王安的教训令人深思。一个强大而繁荣的年轻电脑帝国在短短的五六年中为什么会快速崩溃？原因是复杂的，除了王安用人失误之外，最重要的就是晚年的王安已经失去了蓬勃向上的进取精神，在经营上，判断力迟钝，固执己见，故步自封，使公司失去了原有日新月异的优势。以王安的天才，居然没有发现价格更低、功能更多的个人电脑必将淘汰功能单一的文字处理机和大体型微机！当IBM等公司致力发展个人电脑之际，王安却死死抱住专业化经营不放，拒绝开发这类产品；当电脑行业向更开放、更工业化、更标准化的方向发展时，王安却坚持自己老一套的专有的生产线。王安最终被市场所淘汰，也就是必然。

　　多元化的根本目标和最大优势在于：适应生产变化，分散经营风险，从而达到“东方不亮西方亮”的效果，但这一优势又是以企业资源分散，核心竞争力减弱，管理难度的增加，运转效率的降低为代价，又构成了一种新的风险。因此，企业在进行多元化时，必须具备加法的能力。华立汪力成说过：“要选择多元化的发展战略，企业的主业必须发展到一定的高度，有足够的金融能力，全方位的人才优势，企业家具有把握全局的能力，管理场面的知识和经验丰富……任何一方面缺乏，都可能导致多元化的失败。”巨人集团多元化发展使其精力和资金急剧分散、管理混乱，最终导致“巨人”大厦的坍塌，就是一个典型的例子。

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