怀汉新：CIS攻略的“先驱”+“先烈”

　　文/邓　地

　　生于20世纪70年代的人们应该都还记得太阳神口服液和电视里那段气势如虹的广告：“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久！”

　　1988年，制药工程师怀汉新辞去公职，筹集5万元办了一个小工厂，名字非常响亮：太阳神。谁也不曾料到，在随后的5年里，这三个字成了妇孺皆知的品牌，而怀汉新也创造了中国保健品行业一段前无古人的传奇。

　　怀汉新的太阳神有很多“第一”和“之最”：它的出现标志着保健品在中国市场成为一个独立的产业，首创保健品行业“广告轰炸＋人海战术”营销模式，实施了“中国CI第一案”，在1994年世界杯期间长达45秒的《睡狮惊醒篇》电视广告开启中国审美主义广告之先河。太阳神的两大拳头产品──生物保健口服液与猴头菇口服液──在1993年巅峰时期创下的63％的市场占有率更是一个神话。太阳神高达26亿元的品牌资产、13亿元的销售额远远超过同一时期的海尔和联想。作为中国品牌行销最早的觉悟者之一，怀汉新率先尝试了许多为今天的企业津津乐道的新名词，比如职业经理人、多元化、资本市场等等。

　　1990年，怀汉新在企业上升势头正猛的时候杯酒释兵权，送走了9位创业元老。1997年，更是把自己的帅印让贤给哈佛MBA出身的王哲身。在太阳神最红火的1993年，他投资3.4亿元大举进军石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业等，染指的项目为20多个。1995年，太阳神又成为中国第一家在香港上市的保健品企业。不过可惜的是，某种程度上正是由于这些勇敢抑或鲁莽的尝试使怀汉新由先驱变成了“先烈”。迅猛的多元化扩张把一批毫无经验的年轻人推上他们从未涉足的管理岗位，20多个项目的投资因此全军覆没。空降兵与老臣子的分歧也使企业的内耗越来越严重，太阳神在资本市场上的表现自然也随着业绩一起急剧滑坡，最低时曾经一度跌到0.09港元。2002年，无奈至极的怀汉新不得不以每股0.072港元的超低价将自己的太阳神股份卖给港商劳玉仪，与他14年前亲手创建的企业挥泪告别。

　　怀汉新的太阳神给中国保健品行业和营销事业留下的除经典案例之外，还有这家被称为业内“黄埔军校”的企业所培养的无数精英人物。据说当太阳神走上下坡路之后，曾经流传过这么一句话：“当太阳黯淡的时候，我们的兄弟都成了对手。”　　

　　资深品牌战略顾问　 刘 威点评：

　　与巨人、三株等同样著名的失败案例相比，太阳神的差别在于“死得慢”，这主要归功于怀汉新领先的品牌经营建设和开放的人力资源管理，然而这些优点始终无法抵消大而无当的发展战略和僵化固执的组织文化所带来的负作用，因而太阳神也就很难避免悲剧的宿命。他把“百年品牌”当成了“百年产品”，对自己的老产品有一种“病态的钟爱”，两个产品包打天下达十几年之久，二十几个人的科研中心十几年来在新产品开发上毫无作为。当然，真正致命的一击，还是来自于其多元化的决策失误。

　　吴炳新：大师气概毁于细节魔鬼

　　文/谢　丹

　　三株用3年时间把一个保健品从零做到了80亿元，在随后一两年的时间里，销售额又从80亿元跌落到了一两亿元，到底是什么让它发生了如此戏剧性的变化？

　　三株总裁吴炳新堪称营销界的奇人，最早做过豆芽生意，承包过商店和糕点厂。1987年他与儿子吴思伟注册成立了淮南大陆公司，通过经销昂立一号，完成了资本的原始积累。1994年，吴炳新创办三株实业有限公司并任总裁，他的另一个身份是三株医药生物研究所首席科学家。

　　在三株成立的当年，其营业额就达到了1.25亿元。这归功于吴炳新首创的“传单＋义诊＋终端销售”的模式。吴炳新在中央和地方电视台购买了大量的非黄金时段广告；在中心城市，他让专家走上街头为市民义诊，其核心宗旨是推销三株产品──这种形式实际上是今天颇为流行的会议营销的前身；在广大的农村地区，吴炳新充分利用中国廉价的劳动力，采取人海战术，每个业务员一把刷子、一桶油漆，把三株的名字印在了广袤中国农村的每一面墙上。这样的策略，其效果是惊人的：3年时间里，三株的营业额飚升到80亿元；用短短的3年时间，三株走完了其他企业十几年甚至几十年才能走完的路。

　　吴炳新把毛泽东的思想理论奉若圭臬，并把毛泽东的军事思想充分运用于企业的经营管理活动之中。他把全国划分为东北、华北、西北、华南四大“战区”，四区设“战区经理”，由总部协调指挥。吴炳新曾详尽地阐释自己的经营战术：“我们创造了一系列战术，比如迅速抢占市场的闪电战术；先打周边，锻炼队伍，取得经验后再打中心城市的战术；集中市场，广告宣传上集中兵力打歼灭战的战术；人员使用上的“扩大民兵预备役”战术……”在后期,吴炳新还成立了市场前线委员会（他们内部称之为“国家军委”），建立市场指挥部实行军事化管理。

　　三株在全国建立了600个分公司、2000个办事处，拥有15万营销人员。企业的超常规发展对三株的管理提出了巨大的挑战。对营销网络的管理不当是三株最大的隐患。吴炳新虽然一再强调“人是第一财富”“人才是企业的命中之命”，但是直线式的军事化管理却成为扼杀人才的罪魁祸首。集团总部统一计划、划拨产品，保持了企业的高度统一和资金周转，但是也埋下了分公司效率低下的恶果。

　　吴炳新意识到三株已经患上了国有企业的恐龙病，于是提出了“小机关、大市场”的调整方向，将权力下放，让分公司从单纯的执行者转变为拥有相对独立经营管理权的经营型公司。但是，授权来得太晚，习惯于执行命令的分公司面对突如其来的权力显得无所适从。此时的三株是最脆弱的，然而，一场官司将痛苦转型中的三株几乎拖入死地。几年后，当吴炳新接受采访谈及这一段历史时，他坚持认为“常德事件”是导致三株一蹶不振的最重要原因。

　　彼时的三株早已是危机四伏，最大的危机就是人的危机。首先是三株有众多营销人才，而研发人才和管理人才却相对匮乏。此外，在三株转型的关键时刻，高层发生内讧：先是吴炳新的儿子吴思伟率亲信远走北京成立三株新事业路德公司，接着是两名为三株立下汗马功劳的创业元老被扫地出门。三株的中层有许多人都出自这二人门下，此举对三株军心的损害是不言而喻的。而在三株所谓的董事会中，除了吴炳新和吴思伟，其余的董事都没有股份。凡此种种，销售人员对公司的忠诚逐渐丧失殆尽，一旦别的企业开出更优越的条件，销售骨干就纷纷跳槽。当“常德事件”发生后，三株庞大的销售体系更是顷刻间崩溃。

　　三株的神话留给后人许多遐想和猜测，但对吴炳新来说，从三株失败的教训中，能回味的东西依然很多。

　　史玉柱：俗家功夫的偏执狂

　　文/苏　东

　　史玉柱的确是一名营销方面的奇才。1989年，史玉柱发明6401巨人汉卡时，他的身上仅有3800元钱，是借钱做的广告。当巨人汉卡的销售收入达到20万元时，许多同伴吵嚷着要将钱分掉，但史玉柱仍坚持将20万元全部投入广告，结果第二个月就实现了100万元的销售收入。

　　在巨人脑黄金时期，史玉柱首创大兵团作战的方式进行运动式推销。史玉柱认为，研究毛泽东的革命历程，研究中国共产党从小到大的发展过程，对企业发展有很大的帮助。史玉柱的企划理念处处体现着浓厚的行伍色彩，巨人的广告也都别具一种军事风格。

　　但巨人的崩溃让史玉柱头脑清醒。他开始反思这种声势巨大而收效甚微的营销方式。在运作脑白金的时候，史玉柱的工作就踏实得多了。史玉柱先从江南的一个小城江阴入手，然后再一个区域一个区域地逐步推进。当有了实力且有了相当不错的口碑之后，他才开始在各种媒体上投放广告，进行集中轰炸。情况果然如史玉柱所预料的那样，市场很快就热起来了。2001年1月，脑白金的销售额一举突破2亿元，创造了中国保健品市场单一品种月销售额记录；这一年的销售额更是高达13亿元，创利税1.2亿元。

　　如今，脑白金的广告仍然遭到了人们的极大非议，其恶俗的商业诉求让许多人难以接受和适应。不过非议归非议，实际的市场效果说明，这一广告还是取得了巨大的成功。

　　潘石屹：给一点阳光，就通体灿烂

　　文/范　亮

　　上个世纪90年代初，潘石屹在海南赚到第一桶金后，便果断地撤出海南北上京城重新创业。

　　1993年，潘石屹在北京注册北京万通实业股份有限公司，任法人代表兼总经理，开发的万通新世界广场和万通发展大厦等项目，被誉为京城房地产发展史上的一个里程碑。

　　1995年，潘石屹创立北京红石实业有限公司；1996年成立项目公司北京中鸿天房地产有限公司，开发位于国贸桥东侧、总建筑面积48万平方米的现代城。现代城项目从开发销售之日起，一直备受瞩目，争议不断。尤其是风格另类前卫的SOHO现代城，出现过夜间排队领号购买的轰动场面，创下了北京市楼盘销售的最高纪录，但也被业界人士竞相“批判”。　

　　应该说潘石屹是一个善于公关和新闻炒作的行家，当现代城销售出现困难的时候，潘石屹果断采用了末尾淘汰制，一举扭转了销售局面，并且取得了巨大的成功，现代城的销售额由于成为当年单个项目的销售冠军。当潘石屹手下的4名销售副总监和20多名销售员在香港代理商邓智仁的策划下借反对末尾淘汰制而“起义”，集体倒戈去了中国第一商城的时候，潘石屹主动与媒体接触，发动了舆论攻势，最终扭转乾坤，获得了主动权，打了一个漂亮的翻身仗。这件事使现代城名声大振。

　　潘石屹说：“当一个人解决了温饱问题后，再多的钱都只是一些数字的变化。” 　　

　　著名品牌策划专家李光斗评论：

　　潘石屹无疑是一个善于公关和新闻炒作的行家，虽然他痛恨“炒作”一词。但不管如何评价潘石屹的是是非非，有一点是无法否认的，他对中国企业的品牌建设做出了探索式的贡献。潘石屹是目前中国CEO代言自己企业的最好实践者，同时，潘石屹也是机会营销的杰出代表。

　　梁亮胜：练好临门一脚硬功夫

　　文/ 谢　丹

　　舒蕾之所以被广为传颂，不单单由于它曾经将宝洁的某品牌掀翻马下，更由于它创造出了一种新的模式：终端拦截。这种模式可以被广泛复制，可以有效而迅速地提升销量，更重要的是这种模式正好戳到宝洁品牌的软肋，所以一度被奉为战胜宝洁的唯一利器。

　　与舒蕾终端拦截时所表现出的凶猛截然不同的是，舒蕾品牌所属的丝宝集团老板梁亮胜却是好一副温文儒雅，若不是两度被评选为《福布斯》中国富豪榜的上榜富豪，这头巨鲸也许至今还不会浮出水面。

　　梁亮胜一手创办的丝宝集团做过两个非常有名的产品，一个是丽花丝宝护肤品，另一个就是舒蕾洗发水。这两个产品的操作手法在表面看是截然不同的，丽花丝宝的营销手法是“借船出海＋广告投放”，主要传播手段以电视广告等高空轰炸为主，针对女性消费者比较青睐日本护肤品的心理，丽花丝宝把自己装扮成日本品牌。而舒蕾采取的是一种地面部队的肉搏战，除了适度投放广告外，更依赖终端促销。正如其品牌总监刘诗伟所总结的：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销；必要时多次出击，游动拦截，搞对抗性促销。

　　舒蕾是丝宝集团的巅峰之作。在运作这个产品的时候，舒蕾放弃了总代理制，花大力气自建网络。在人员促销、产品陈列上展开激烈攻势，舒蕾的堆头、灯箱、海报占据卖场最显眼的位置，同时丝宝集团组建了销售小分队，网络下沉到二三级市场上。舒蕾抓住了宝洁在销售终端上投入不足的弱点，与宝洁展开了地面贴身肉搏战。也许消费者是冲着宝洁的产品而来的，但是到最后却被临门一脚踢进了舒蕾的大门。

　　黄光裕：挟价格利器号令诸侯

　　文/范　亮

　　2004年6月7日，国美电器正式向外界宣布：中国鹏润集团将斥资88亿元人民币，收购国美电器65%的股权。这实际上意味着，在黄光裕的一次“左右手互倒”之后，国美电器已成功借壳中国鹏润（0493 HK）在香港曲线上市，正式步入其梦寐以求的资本市场。　 　

　　1987年，17岁的黄光裕跟随他的兄弟来到北京，贷款3万元开始了家用电器的经销之旅。当年的国内通货膨胀给他们带来了事业发展的契机，经过18年的发展，黄光裕的投资已涉及房地产业乃至牵手资本市场，当年的小店至今已成为拥有60亿元资产的多元化、战略型企业集团。鹏润集团旗下的物业鹏润大厦，这栋京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼，据估算市价在40亿元左右；而鹏润家园，北京二环附近一处占地33万平方米的住宅小区，估价近20亿元。

　　如果说资产规模还说明不了什么的话，已经在全国布下庞大网络的国美电器，在业界被认为是家电连锁销售领域的大鳄，是一个不断制造新闻的明星企业，正是它经常拉着国内家电厂商一起玩“价格”跳水，在赢得消费者一次次掌声的同时让家电企业又爱又恨。国美电器目前是中国最大的电器零售商，在37个城市开设了131家分店，在国内家电分销市场上所占份额为35%，2003年的销售收入高达93亿元。　

第 1 2 3 页　　　　下页：营销新贵 8

相 关 文 章（共3篇)

追寻中国营销的足迹 （2008-05-30, 《新营销》，作者：李颖） 营销人应该如何读书与学习？ （2004-09-30, 中国营销传播网，作者：俞雷） 影响中国营销进程的25位风云人物（上） （2004-09-03, 《新营销》）