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品牌管理：从健怡可乐事件学到什么？ 在美国《商业周刊》今年7月份出炉的全球100品牌排行榜中，可口可乐名列第一，进入这个世界品牌100强的食品饮料的公司，还有麦当劳、肯德基、雀巢等。仅以这几个人们耳熟能详的品牌为例，他们都曾遭遇过食品安全与健康方面的危机事件。近日，一名天津消费者状告可口可乐旗下的“健怡可乐”配料中含有咖啡因和苯甲酸钠，而这两者的合成物正是国家严格管制的一类精神药品“安钠咖”。比如麦当劳，最近也被一位华裔教授吃出一枚铁钉，而中国顾客在肯德基中吃出苍蝇、蟑螂的事件也屡有报道。 但不断发生的个中品牌危机与媒体的轰炸，并没有对这些品牌造成根本性影响和伤害，仍然受到众多消费者喜欢，其中奥秘何在？与此形成鲜明对比的，是国内一些名牌产品和企业，往往在遭遇一次危机事件后就一蹶不振甚至就此倒下，这其中的差距在哪里？记者带着问题采访了品牌战略管理咨询专家刘威先生。 财经时报：像可口可乐、百事可乐、麦当劳这些国际知名品牌，他们在世界各地也经常遭遇一些品牌危机，包括假冒伪劣产品的干扰，但这么多年以来，却始终不能从根本上动摇这些品牌的知名度和美誉度，您认为这其中的原因是什么？ 刘威：的确，这正是“品牌危机马赫原理”，越是大品牌越不怕危机，越是小品牌越怕危机，品牌的抗击打能力似乎与品牌的强势程度成正比。 然而这一原理背后是因为国际品牌拥有三项卓越的反危机能力：第一是系统的战略规划能力，他们的战略支点常常是复合的，任何单项上的危机爆发都只是“伤及一指”，不至于对全局产生颠覆性的影响，同时由于可以动员全身的“免疫力量”，愈合“一指之伤”易如反掌。 第二是规范的营运管理能力，国际品牌无论在业务流程还是管理流程上都相当规范和通畅，这产生了强大的执行能力。一旦危机爆发，其考虑之周详、反应之快速、细节之到位，都令人叹为观止，所以能够在最短的时间、以最低的成本、最大限度地控制并扭转危机事件。 第三是高超的危机管理能力，国际品牌常常有专门的风险管理部门（如风险管理经理），不断地进行评估事先制订风险管理预案，对全体员工进行风险意识培育和模拟训练等等，这一系列“未雨绸缪”的措施使得他们能够胸有成竹地挽狂澜于既倒。 这三项能力的卓越表现正是国际品牌的“救身衣”和“护身符”，使他们能够在风口浪尖依旧笑观风云。 财经时报：同这些国际知名品牌比较起来，国内的某些知名品牌却常因为一次危机就遭受重大挫折甚至是一蹶不振，比如前些年的三株口服液风波，您认为这其中的主要原因又是什么？ 刘威：远不止这些，从八十年代的健力宝、太阳神，到九十年代的秦池、爱多，到最近的德隆和金正，中国企业的危机问题是相当普遍的，据2003年零点的调查，“45.2%的企业处于一般危机状态，40.4%的企业处于中度危机状态，14.4%的企业处于高度危机状态”。危机造成的损失也相当惨重，以德隆为例，其损失超过200个亿，还牵连了十余家上市公司、多家银行和无数委托理财者。 为什么如此多的本土品牌会被危机“一击而溃”呢？原因在于不具备上面谈到的三项反危机能力：第一是战略规划能力幼稚，过于单一的产品、不当的业务组合、错误的扩张方向，不利的协同关系等等，使得祸患一发就波及全身，即便奋力扑救也终于无力回天。 第二是营运管理能力低下，业务流程和管理流程的粗放使得执行能力大打折扣，一旦危机爆发，不是乱成一窝蜂就是反应迟钝，连媒介沟通都做不到位，病情蔓延直至无可收拾，这样的企业实际上是纸房子，一点就着，一着就垮。 第三是危机管理缺无，无意识、无组织、无训练这种危机管理的“三无现象”极为严重，平时不练兵的结果必然是一上战场就被摧枯拉朽。 3.在品牌建设、品牌维护、品牌危机的应对策略方面，您认为这些世界知名企业给我们的启示是什么？国内一些民族品牌如何能够增加自己的抗风险能力？ 答：有三点危机管理方面的经验需要本土企业加以注意：第一是要在企业内部和关联单位培养并强化危机管理意识，应该认识到危机是随时可能发生的，只有破除侥幸心理才能居安思危,没有这点意识是一切都谈不上的，从某种意义上而言，管理就是危机管理。 第二是健全企业的战略规划和营运管理体系，要避免一种片面的误区－克服危机只需要单纯的危机管理体制就行了，实际上单纯的危机管理体制无法独立并最终地解决危机，如德隆实际上是战略危机，再好的媒介公关也不可能过关，只有健全企业的战略规划和营运管理体系才能真正地立于不败之地。 第三是建设企业的危机管理系统，把前期预防、中期处理、后期追踪形成有组织、有政策、有程序、有网络、有资源保证的整合体系，专业的危机管理才能做到处变不惊和游刃有余。 财经时报：品牌不是一个孤立存在的东西，这些品牌能够长青，能够在各种各样的危机中屹立不倒，您认为是否与整个企业的管理结构、管理机制和水平有很大关系？是一个什么样的关系？ 刘威：的确，由于品牌的背后是企业，所以品牌的反危机能力与企业的反危机能力息息相关。而企业的反危机能力受制于组织架构、企业文化、领导风格、人员素质、业绩管理、信息与知识系统等等经管要素，实践证明，这方面理得比较顺的，其危机管理能力也就相对高，反之亦然。 具体的作用机理是，品牌的核心是品牌识别，而品牌识别的重要来源之一就是企业识别， 一旦企业爆发危机，企业识别就开始消极化，而这种消极化将通过背书关系传导给品牌识别，从而一损俱损。 但值得注意的是，企业识别的背书效应是由品牌架构决定（共同品牌就强，而独立品牌就弱），对于采取共同品牌关系谱如联想，企业识别的恶化将迅速波及品牌识别，而对于采取独立品牌关系谱如宝洁，企业识别的恶化可能将慢慢地影响品牌识别。 财经时报：您对“品牌的抗风险能力”这一问题的其他观点？ 刘威：观点已经谈得不少了，但行动胜于语言，关键还是行动。危机管理行动必须从今天做起，从管理层做起，从细节做起，只有这样，“百年品牌”才不仅仅是句口号！ 刘威（knewway），EMBA，资深战略规划与品牌营销顾问，现为整合策略咨询机构首席咨询总监，为多家知名企业提供过突破性战略、低成本营销、超增长品牌等方面的策略规划和实施辅导咨询服务，欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13611805267，电子邮件： knewway@soh.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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