“每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊留下了这样的遗嘱。它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于整整一代中国人来说，新的革命或许可以命名为市场革命，但与20世纪90年代初的俄罗斯与东欧国家不同，1978年的中国没有杰弗瑞·萨克斯这样的哈佛教授，没人告诉他们这场革命意味着什么，总之它与阶级斗争不同。

　　几乎所有年龄超过40岁的人都会这样认为，他们生活的开端是1978年，生活的可能性从此被打开，他们有机会从农村回到城市，进入大学，他们中最幸运者还有机会打造鼓舞人心的企业，让全世界各地的人们看到一个生机勃勃、日益强大的中国。

　　这二十多年来，商业和企业的成长对于中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统，而在于它在建立一个新世界。由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界，更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者。

　　然而，这短短二十多年，对于一个企业的发展和成长来说实在是太有限了。管理大师德鲁克说，企业的宗旨是创造客户，而企业的职能则是营销和创新；无论是从营销还是从创新的涵义来说，许多中国企业至今仍不是完整意义上的企业。与创新的意义相反，这二十多年来，晃动在中国企业家眼前的是各个经济大国在各自发展过程中产生的管理理论：在国际管理学科的进程中，40年代，人际关系训练被看做是组织成功的关键；50年代，目标管理被视为解决管理问题的新方法；60年代，分权化成为最佳方法；70年代，企业战略风靡一时；80年代，企业文化粉墨登场；进入90年代后，电子商务引入的各种方法更是层出不穷……无所谓哪个时代，所有这些对于中国的企业来说似乎都是应接不暇的管理武器。

　　许多中国的企业家们努力试图将这其中的一些在自己的企业里得以“完善”——在中国的词典中，“完善”是一个美丽的词眼——但在企业管理里面，它却是一个极大的陷阱，因为当一种管理手段或方法已经过时，你即使将它完善到完美的程度也毫无用处。与此同时，中国的优秀企业几乎都拥有进入全球五百强的梦想。尽管在过去的二十多年里，中国的绝大多数企业在组织完善和管理提升方面并没有明显的进步，我们仍然骄傲地看到海尔、ＴＣＬ、联想、宝钢、华为等伴随着仅仅二十余年的经济改革、十多年的企业发展尤其是长约8年的市场化，在拥有非同寻常的骄人业绩的同时，它们正探寻一条适合本企业发展的特殊之路，成为中国商业的行业先锋。

　　短短十多年的企业发展，是什么力量让它们实现了企业的飞速成长并一直保持着行业先锋的竞争力？面对众多的挑战：飞速发展的商业环境、与日俱增的竞争压力、日益增长的市场期望，究竟是什么让这些企业在成长中得以领先呢？有没有统一的规律或成功的模型可循呢？如果有，怎样才能做到？

　　显然，它们的成功已不再是仅仅依赖于对市场的认识，不再仅仅是对营销的把握和关注或是对质量和成本的追求——在《哈佛商业评论》一篇名为《全球角逐：后发未必后至》的文章中，两位作者克里斯托夫·巴特利特与休曼特拉·戈沙尔总结说：“与传统的观念相反，处于世界经济边缘的国家也能产生一流的跨国公司。”——我们力图通过分析（这是个具有创造性的过程，是信息、经验、灵感和突破等之和）这些我们称为“行业先锋”的中国企业，希望在不同地区、不同规模、不同行业的“行业先锋”中看到它们获得成功的潜在因素，令更多的成长中的中国企业、商界学士分享属于中国企业特有的成功规律或模型，我们也希望它对中国未来商业的发展带来积极的影响力，让中国的商业企业在国际化进程中走向领先。　

　　行业先锋在中国

　　我们要探讨的是在中国经济迅速发展的二十多年里产生的卓尔不群的企业；它们在取得非同寻常的骄人业绩的同时，也奠定了各自在中国商业企业领域中的行业先锋的地位。同时，我们要探讨的也不是这些行业先锋企业的本身，而是要找出它们所折射出的共性来回答这样几个问题：

　　■ 短短十多年的企业发展，是什么力量让他们实现了企业的飞速成长并一直保持着行业先锋的竞争力？

　　■ 面对众多的挑战：飞速发展的商业环境、与日俱增的竞争压力、日益增长的市场期望，究竟是什么让这些企业在成长中得以领先呢？

　　■ 有没有统一的规律或成功的模型可循呢？如果有，怎样才能做到？

　　我们曾经试图用这样的名词来命名这些我们要探讨的公司，如“优秀公司”、“杰出公司”、“卓越企业”、“成功企业”等，最终我们选择了“行业先锋”。比较已有百年历史的跨国企业和始终走在技术前沿的国际科技公司，我们认为要将目前这些中国企业以“优秀”、“杰出”、“卓越”或“成功”来形容似乎过早。

　　行业先锋企业是在中国推行制度化管理和现代化管理的典范；它们对同行、对中国经济发展都带来了深远的影响。以这两点为基础，我们列出了一系列标准：在同行业中受到推崇和认可的机构；注重组织完善和管理提升；对中国经济发展存在不可或缺的地位；企业存在非常明显的规模化的发展；存在自主经营的产品、品牌（或服务）；在中国社会经济中，具有活力，受到关注；企业持续成长15年以上，期间是作为独立的公司发展；年销售额超过200亿元人民币；行业处于非国家垄断地位。

　　我们筛选出的行业先锋是：上海宝钢集团公司、海尔集团公司、联想控股有限公司、ＴＣＬ集团股份有限公司、华为技术有限公司。尽管只有十多年的历史来证明它们在行业中取得的地位（既不能说是长盛不衰的，也不能说是昙花一现的）。在某种意义上，这是一个令人愉快的发现。我们的探索证实了一种看法：无论我们的文化传统多么不同，我们的确能够说明中国的企业藏匿着巨大潜力，在持续达到高利润发展的同时，中国的行业先锋企业不断地将其经营效率和利润翻倍，并且实现许多改革和创新。

　　是什么让这些企业更善于发挥优势呢？那是因为在大部分企业沉迷于机会主义时，它们却率先在中国掀起了管理革命。中国改革二十多年的时间不足以发展出一个成熟的商业社会，企业与政府和社会之间仍不可避免地存在复杂关系。然而它们集聚企业的内部动力和外部动力，不断完善和形成企业的管理方式和发展战略。

　　探索的历史

　　这个研究的过程长达8年，在这个期间，我们成立了6个项目，在得出每一个结论后又将其先后推广和应用在32个不同行业和类型的企业。直到今天，我们才可以将这部分内容作为一个研究成果公布于世。自1995年至今，我们一共发表了80多万字的研究内容，这些内容往往是对我们一个结论的总结和回顾；然后我们以顾问的角色将这些成果实施应用于一些企业，这些企业的成长经历和目前的状况也恰恰是对我们研究成果的一个佐证。

　　和众多咨询业界、管理业界的同仁一样，我们脑子里往往积累着非常丰富的成功经验和案例。有时候我们不清楚这些经验到底正确在哪里，我们却非常清晰地知道放在我们面前的企业通常面临的问题和通常的解决方法。1995－1998年我们有机会参与了一些国内受到推崇和重视的企业管理课题和项目。在这个阶段里，我们发现了一个值得深思的问题，那就是：很多我们认为存在企业管理问题或者说是发展规划战略问题的企业，它们为什么没有受到市场的冷落仍然可以保持飞速成长？究竟是我们的管理理论对中国企业不适合，还是这些企业有着更为深刻的却没有受到我们重视的其他积极和正面的因素？

　　的确，对于当时正逢茁壮成长阶段的中国企业来说，发现一些问题比发现它们得以持续发展的原因容易得多。企业管理所涉及的领域越广，能发现一个企业的不足之处就越多；这个时候，我们决定开始另一种思考，这也是我们反思的源起。我们开始觉得即使是作为经济管理和社会学的专业人士，仍然应当看到中国企业在现实的成长中教给我们的新的成功的管理模型。

　　带着这个问题，我们开始寻找和整理已有的丰富的材料。除了看到非常多的有关创业者的传奇故事和辉煌成绩外，我们更注重了解客观的数据和资料。

　　我们首先将目标锁定在那些先锋企业。先锋企业是指那些有能力扩大到各个市场上进行竞争，从而运用各个市场带来的优势使自己的发展得以最大化的企业。随着对行业先锋企业标准的落实和选择的结束，我们的研究也正式确立了。

　　自1999年至今，我们收集了有关这5家企业在过去20年的3000余篇文章和二十多部著作。我们分别采访了23位与这5家企业有直接和间接关系的人物，完成了三份涉及300多个中国企业1000多人的问卷调查。我们不是提供一个模式去考虑问题，而是更推崇多视角的实践性的研究体系，我们因此更关注事实、资料之间的联系、导入和产出。

　　让历史的证据说话可能还是不够的。我们更倾向于将研究结论和成果“在实践中论证”。自2000年起，我们先后将这些研究成果在科龙集团、六和集团、联邦集团等32个不同行业和类型的企业作了相应的有步骤的实践。这些企业随之而来的飞速成长从某种程度上给我们的研究成果以有力的支持。

　　最终我们通过如图所示的简单的框架，描述出我们从一堆纷繁复杂的信息中发现的内在结构和顺序。我们展示了四个重要的导入因素，这四个极具中国特色的因素不但揭示了中国行业先锋企业的成长本质，更演示了绝大多数中国成长企业“从起飞到领航”的成长轨迹。

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