知识管理的含义就是企业利用智力资本来获取竞争优势的过程，随着企业间竞争的加剧，知识管理必将成为企业提高竞争力的重要手段之一，不过，中国惠普等一些企业进行知识管理最终以失败告终的事实表明，中国企业对此的探寻还处在摸索阶段。

　　动因

　　在中国，知识管理首先是在ＩＴ等高科技企业中开始推行的。如果追寻原因的话我们发现，ＩＴ行业有一个不容忽视的特点是人员的流动性很大，这种流动性表现为两个方面：首先是在快速发展的行业，人才需求很大，意味着机会很多，所以人才主动的流动很多；第二，在一个竞争激烈的行业，企业往往有比较严格的淘汰机制，这种机制在强迫员工不断地提高自己的同时，所带来直接的结果还是人才的流动。在大规模人才流动的背景下，企业面临最直接的问题就是新员工来了之后怎样快速适应岗位工作的需要，快速找到感觉，把工作做到位。这也正是企业需要推行知识管理的一个重要背景。

　　而知识管理在企业日常运营中的作用更加直接，从目前的统计来看，任何一个企业的员工在做工作的过程中差不多用五分之一的时间查各种信息资料，如果把这个时间缩短，意味着工作效率的提升。而这项工作也正是可以通过知识管理来进行的。企业的知识是客观存在的，但是是分散在每个人的大脑以及个人电脑等信息终端里面，而所谓的知识管理实际上就是通过对企业知识体系的梳理把企业中的知识孤岛连成一个能够被共享的知识体系。知识管理的目标就是让企业的竞争能力曲线不断地上升，从而避免因人才流动带来的波动，同时提高企业的运作效率。

　　正是因为人才流动以及企业竞争的加剧这些客观背景促使企业开始重视知识管理，国内越来越多的企业开始推行知识管理，ＣＫＯ也随之产生。但是目前在国内的企业中设置ＣＫＯ职位的企业还很少，联想集团副总裁兼ＣＫＯ张后启算是其中的先锋人物。此外，有很多企业虽然没有明确设置ＣＫＯ的职位，但是也在积极的推行知识管理。

　　实践

　　对于国内企业来说知识管理还是一个比较新的管理实践领域，如何有效的推行还需要摸索。记者找到了几个比较典型的案例。

　　案例一：中国惠普

　　虽然惠普在总部已经成功地推行了知识管理，但是中国惠普的知识管理实践可以说是高调开始，低调结束。2001年高建华三进中国惠普不久后被任命为ＣＫＯ，中国惠普开始知识管理的各种实践，2003年初高建华离开惠普，惠普公司没有再设置ＣＫＯ，中国惠普的知识管理实践也随之不了了之。

　　对于中国惠普知识管理实践的失败，最普遍的观点认为是他们在知识管理的推动策略上过多的从愿望出发，而不是从解决实际问题的需求出发，所以没有调动起员工自觉参与的积极性，最终导致在与康柏合并后知识管理系统难以为继。其次，在知识管理的技术平台建设上，中国惠普采取先有文化，再有内容，后有系统的推动过程，结果在与康柏合并后，失去了用ＩＴ手段固化系统的机会，使得那些先前积累的方法、文化都随着管理群体的拆散、流动而随之流失和被破坏。

　　案例二：联想

　　联想是国内企业知识管理比较早的实践者，虽然他们在一年多的推行过程中取得一些成效，但也可谓是步履艰难。相比中国惠普，联想在推行知识管理方面谨慎得多，一开始并没有全面铺开，而是先从有需求的个别部门做试点，并且和业务紧密结合。

　　销售部门是联想推行知识管理的试点之一，联想集团副总裁兼ＣＫＯ张后启告诉记者，销售人员需要了解各种产品的信息，他们总不能老去问产品部，如果通过知识管理把产品的知识信息共享，这样销售部的每个人都可以快速地查找需要的知识，提高了工作效率，所以大家的积极性就比较高。

　　另外还有客户服务部门，客服遇到的问题很多都是一样的，如果通过知识管理把各类问题整合在一起，客服就可以快速地响应，提高服务的效率。所以他们的积极性也很高。

　　张后启告诉记者，其实在联想集团推行知识管理之前，有的部门已经意识到知识管理的重要性，在联想有十多个部门都自行开发了小的知识管理系统，所以联想就先从一些有兴趣的部门做试点。等大家看到效果，再大范围地推行会更容易，大家也更愿意配合，所以联想的知识管理推进还算比较顺利，也取得了一些成效。

　　虽然企业推行知识管理的进程是艰难的，但是企业对于知识管理的需求是客观存在的，所以国内有很多也已经积极的开始推行知识管理。

　　案例三：ＴＣＬ

　　ＴＣＬ移动通信有限公司也已经开始推行知识管理，但是ＴＣＬ移动并没有专门设置ＣＫＯ，而是由信息部部长邝光辉来负责。邝光辉告诉记者，ＴＣＬ这几年发展比较快，但是企业在做大的同时如何做强成为企业必须要考虑的问题，基于这样的考虑，ＴＣＬ决定开始实施知识管理。也许是看到惠普还有其他企业推行知识管理的艰难，ＴＣＬ在推行知识管理方面采取先易后难的做法。先从员工最基础的和每个员工密切相关的办公自动化开始着手，比如公司的各种文件不再通过纸质书面的形式，而是直接通过内部网络来沟通传达，各个部门的信息传递加快，提高了办公效率，节约了办公成本。这样可以让每一位员工切实的感受到知识管理带来的方便，提高他们的积极性。另一方面为了确保推行的有效性，ＴＣＬ移动还制定了一些规定，比如公司规定，只要是系统上有的流程就不再签任何纸的文件，这样实际上是强制大家必须要执行。

　　现在ＴＣＬ移动的知识管理项目刚刚实施两个多月，邝光辉告诉记者，目前推行得很顺利，已经取得了一些成效，领导和员工的积极性也很高。通常来说，知识管理在最初推行的时候企业的积极性很高，但是等项目完成以后，企业的积极性也就随之消除了，知识管理很难真正落地生根，这往往也是知识管理在推行过程中最难跨越的一个障碍。为了防止出现这种状况，ＴＣＬ移动采取了一些相应的措施，首先是在组织上给予保障，除了指定信息部部长邝光辉作为项目负责人，公司还专门派一名副总主抓这个项目，并授权由公司最高管理机构（ 战略执行委员会）负责落实；其次在管理上给予加强，比如制定了相应的考核措施并要求长期不懈地严格执行；最后是在持续改善上下功夫，使知识管理项目的内容更加完善。

　　如何落地

　　每个企业都能够认识到知识管理的重要性，但是知识是隐性的，知识管理往往很难在短时间内看出明显的成效，也就是说无法落地，所以就很难清楚地衡量其对于企业发展的贡献，所以ＣＫＯ也难免会陷入一个尴尬的境地。

　　联想的一些做法也许可以带来启示。张后启说，联想现在已经把知识管理、信息管理和流程管理统一集合在流程管理部，因为它们之间本来就是相互关联的，这样集合在一起使得知识管理更加具有可执行性，不仅有权威还有了手段，因为流程管理部承担定岗、定流程、定组织的职责，这样在企业来讲就比较有权威性，把知识管理和信息系统整合在一起，知识管理就更实了，这样定位也使得知识管理在企业中扮演了更加重要的角色。

　　张后启表示，以前知识管理作为一个独立部门存在的时候，也有一套实施的方法，但是实际上还是缺乏有力的手段，比如其他部门不配合或者不愿意共享的话，知识管理部门都没招。现在与业务执行结合在一起，就是知识来源于业务，要回馈到业务里面，流程规定必须把知识递交出来，这个权威性就体现出来了，作为流程的指标管理，包括给部门定岗、定职责、考核，这样知识管理就更加和企业的各项业务工作的展开紧密地关联起来了，而不是单纯的知识管理。

　　把知识管理、信息管理和流程管理结合在一起，可以说解决了知识管理落地的问题，张后启也从原来主要负责知识管理成为整个流程管理部的负责人。在他看来，联想整合流程管理部是基于联想优化重组，流程优化变革的必然选择，其实在国外很多的企业都已经设有流程管理部，这样的定位，实际上是管理企业的核心竞争力的问题，而知识管理是其中不可缺少的一部分。

　　而在知识管理推进的过程中，必要的权利保障也是不可或缺的。张后启的阐述很直接，他说，企业推行任何一项管理行动的时候，要么就是让很有权力的人来做，要么就是给他权力和手段去做。

　　在管理界，有观点指出，ＣＫＯ最终会取代ＣＩＯ（首席技术官），因为知识管理和信息管理有很多的相同之处，同时又是高于信息管理的一种管理实践。这么说的理由有二：信息管理使数据转化为信息，而知识管理使信息转化为知识，并部分地实现智能；信息管理主要侧重于ＩＴ技术，而知识管理不只使用ＩＴ技术，还涉及组织行为和知识的生命周期管理。张后启也认可这种说法，但他强调，这不是一种简单的取代，而是集纳。事实上，随着企业的发展，不论是ＣＩＯ、ＣＰＯ（首席流程官）还是ＣＫＯ独立存在都会面临尴尬，而事实上联想对于信息、知识、流程管理的整合，也正好说明了这样的一种趋势。
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