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对中国啤酒市场竞争趋势的几点思考 假如明天老板要收购可口可乐、百事可乐，老板要您算一下，收购后，两家公司可以节省多少费用？你会怎么算？ 你会不会这样算…… 既然两家成了一家，竞争自然也就消失了，那么促销费用可以省了，巨额的广告媒体费用也就可以省了，广告制作费、明星出场费、广告公司的代理费也可以省了。哇……这可是好大的利润呐。 既然竞争没有了，销售网络就可以共享了，销售队伍不就可以减少一半，人员薪酬、办公费用、管理费用不又可以省下许多。 既然两家成了一家，不就是垄断了可乐类产品？不就是掌握了对渠道的绝对的控制力？现有的销售模式不是又可以改变，销售人员不是又可以大大的缩减？不又可以省下一大笔费用？ 再想想，好像哪里还可以省钱的？哦，对了，既然我们垄断了可乐类产品，那么，我们还可以从两个方面来省钱，一方面，在直供市场，可以用很低的费用把供货服务外包给分销商、甚至是物流公司，在分销市场，可以降低经销商的利润与返利。另一方面，我们可以在零售市场上全面提价。 按照这个算法，收购带来的利润的收益不得了啊…… 不管你会不会这样算，有人会这样算。笔者曾经在服务某大型啤酒企业时就目睹过类似并购规划。 一、产业整合是市场竞争的终结者吗？ 1. 以笔者最近服务的该啤酒企业为例，来看看这种思维背后的问题究竟在哪里 该企业地处边缘、地广人稀，由于距离的原因，外来低端啤酒难以进入；又由于市场容量相对较小，中高档啤酒也没有大力度的进入，因此当地只有两家上规模的啤酒企业。如果两家啤酒企业能够整合，就能在当地形成垄断。 两家企业整合后，能带来多少新的利润呢?大老板出了一道题，于是下面的老总们开始了计算，首先可以提价，把几年来价格战打下去的价格再拉起来，或者再提一点，其次，促销费、广告费、经销商返利、派出机构、人员费用都可以省了，当时甚至有人戏言，反正垄断了，包装也可以省了，瓶标也可以不要了，瓶盖也只用光盖，岂不是每瓶又能省出几分钱，再乘上1544瓶，乘上300000吨，一不当心就又多出了上千万。 省去瓶标虽是夸张之言，但是这种算法却是目前许多热衷于啤酒企业整合人们的思维方式，好像一整合什么费用都可以省了一样。 如果真的这样，产业整合不成了市场竞争的终结者？按这个趋势发展下去，用不了多少年，中国人民岂不都要喝光瓶啤酒了？ 这种思维方式肯定有问题，那么问题究竟在什么地方？ 问题出在这个思维方式背后的逻辑：产业整合最终会带来市场的垄断，垄断了市场企业就成了市场的主人，就可以省这个、提那个，降低市场的供给水平。 2. 实际上这种降低市场供给水平的垄断是不可能存在的，即使偶然出现也是海世蜃楼 从道理上说，在一阶段来看，初期的市场供给水平与消费者需求满足度在总体上是处于均衡状态的，但企业之间为争夺市场份额而引起市场竞争， 在不断的提升市场供给水平同时，原有的均衡被打破，市场的供给水平开始高于消费者的需求满足度，又经过一段市场传播的效应，消费者的满足度也被相应提升，于是市场供给水平与消费者需求满足度又形成了一个新的均衡。 但是这种均衡的形成过程是不可逆的，也就是说，一个市场的供给水平下降时，消费者的需求满足度并不会下降，由此原来的均衡状态被打破。这个时候市场上就出现了需求空当，如果原有的企业、品牌不能重新对这种需求进行满足，那么就给新的市场进入者带来了进入的机会。 就好像两个男孩追求一个女孩，两个人想尽一切办法、用尽一切手段去讨女孩的欢心，谁都想比另一个更能赢得芳心。这时由于两个男孩的互相竞争，女孩成了快乐天使，女孩（消费者）的需求满足度不断被男孩们（市场）的供给水平提高。最后女孩嫁给了其中一个男孩，这个幸运儿以为女孩变成了老婆，也就是形成了垄断，大可不必象以前的那样费心思讨老婆的欢心了，所以经常用工作的名义让老婆独守空房。这时市场供给水平下降，但是老婆的需求满足度并没有下降，需求空当就出现了，时间一长，会出现什么结果，不用我讲。 这个幸运儿自以为垄断了女孩，就可以降低市场供给水平，实际上在正常的情况下是不可能在垄断的局势下降低供给水平的。除非在两个极端下可能做到：第一，拘禁他老婆，不让她有机会和其他的男人有接触的机会，即完全控制消费者；第二，控制天下所有的男人，不让他们和他老婆接触，既完全控制竞争对手，这两种做法恐怕都太行不通了。 所以说，一个企业哪怕真的通过整合手段垄断了某个市场，不但不能够降低市场供给水平，反而必需逐步提高这种水平，不断提高市场的需求满足度，方能长久。这种提高过程中的企业实际投入，相对于垄断前的竞争投入并不显少，而且大部分还是以垄断前所采用的竞争手段为表现形式。对企业来说，产业整合终结的是过度的恶意市场竞争（不是没有恶性竞争），不能够终结竞争的实质。既然如此，这就是没有人去整合可口可乐和百事可乐的道理所在。 总之，产业整合的实质作用，并不是以垄断来终结市场竞争并减少竞争投入，而是通过产业整合在整体上提高市场的供给水平，避免过渡的“恶性竞争”，使企业之间、品牌之间进入一个更高层次、更加良性化的市场竞争。既然产业整合不是竞争实质的终结者，那么目前中国市场上上演的一幕幕整合戏又会把各式啤酒品牌整合到什么程度呢？ 二、产业整合能把中国啤酒品牌整合到什么程度？ 中国市场的发展会走“德国模式”还是“美国模式”？从近一阶段的发展的状况来看，专家们普遍的认为，中国市场将会朝着“美国模式”的方向发展，既在中国市场最终会只剩下类似“百威”、“美乐”这样的几个啤酒品牌。但笔者认为这一观点还有待斟酌。 产业整合，按照市场的规律势必会引起某些品牌的出现，某些品牌的消亡，但是整合到一个什么程度？真的会出现那种“美国模式”吗？ 1. 中国啤酒市场未来到底会出现什么样的模式？ 让我们先来搞清几个概念，我们可以从这样几个方面来归纳中国啤酒品牌： a) 从区域上来说，中国啤酒品牌可以分为，全国性啤酒品牌与区域性啤酒品牌，真正能称得上全国性啤酒品牌的也就只有一家，其余都是区域性啤酒品牌。区域性啤酒品牌中又可以分为大区域品牌与区域品牌。区域品牌中又可以分为区域强势品牌与区域弱势品牌。 b) 从量的分析来看，区域性啤酒品牌占有了绝对高的份额，可以说中国目前的啤酒市场是以区域性啤酒为绝对主导的。即使青岛品牌的啤酒在青岛啤酒集团中所占的份额也是一小部分。 c) 区域性啤酒品牌有什么特点呢？由于区域性啤酒品牌占据着主导的地位，区域性啤酒品牌几乎都为当地市场提供全系列的啤酒产品，上至10几元的高档产品，下至1元上下的低档产品，产品涵盖高中低档。在这其中，中低档，或者说低档产品为企业提供主要的规模和利润，高档产品也许单品的利润较高，但是总体的利润与份额较小。 从以上的分析我们可以看出，占我们国家主要市场份额的区域啤酒品牌，主要为市场提供的是低端啤酒产品，从这种意义上来说区域性啤酒品牌其实是低端啤酒品牌。 那么这种低端啤酒品牌对消费者意味着什么？这些品牌对消费者来说是一种低关心度的习惯性消费品牌。什么是低关心度的习惯性消费品牌呢？也就是一旦对某一品牌的消费选择建立后，很少会再去认知同一品类中的其他品牌，并逐渐形成对这种品牌的消费习惯，如大米的消费，它不同于高关心度产品，如名牌服装、轿车等。这样的低关心度的习惯性品牌从行销上来说是很难替换的，因为低关心度，所以不大会去关心一瓶1-2元/瓶的啤酒是什么样的，因为习惯了所以很难去改变他的购买、饮用行为。一般人都不愿意去打破自己已经形成的习惯，而一个新习惯的形成又是非常困难的。原有品牌成了维系这种习惯的关键，因此它是很难被整合替代掉的。再加上今天的中国市场，竞争格局错综复杂，世界啤酒投资集团和中国啤酒投资企业共同参与中国啤酒市场的产业整合，你中有我，我中有你，互相都不敢轻举妄动。因此，人为的整合原有品牌在目前的中国市场上很难成功。 假如一定要改变会怎么样？即消费者已经习惯的啤酒品牌被人为“统一”，那么消费者的习惯也就被打破了，想想如果你的习惯被打破了会怎么样？自然会不舒服，要重新去认识、重新建立习惯。问题来了，在这个断奶期中，新换品牌是新品牌，如果再来一个新的竞争品牌进入这个市场，在消费者眼里也是新品牌，这样等于把自己和竞争对手放到了同一位置上，让消费者重新来认识，这也就给了其他新品牌可乘之机。再说原有的区域性品牌原本就是各个啤酒企业抵御竞争最有效的手段与资产。那么为什么要为整合而整合、为统一而统一原有的区域啤酒品牌呢？ 所以说理想的“美国模式”未必能在中国市场上出现，但有一种情况例外：除非国际啤酒品牌的格局也发生了“美国模式”般的变化，既在全世界范围内只剩下1至2家的啤酒集团，但这个可能性太小。 因此，中国啤酒市场在很长的一段时间内，将以区域啤酒品牌为主导竞争格局。 2. 那么为什么现在产业整合中普遍乐于整合品牌？ 目前品牌整合的三种形态：有的用自己的品牌整合掉被并购区域原有的品牌，有的把自己的现有品牌推入被整合品牌的市场，有的创造一个新品牌来整合掉市场原有的品牌。 企业之所以会这么做至少有这两方面的原因： 一个方面，整合被并购的品牌，确实能使得整合品牌的行业地位大大提高，从原来只是一个区域的强势品牌，扩增到在两个、三个区域中的强势品牌，在传播的制作和投放上可以节省一些人力、物力。 另一个方面，从参与产业整合的角色角度来看，中国啤酒品牌又可以分为两种角色：一类是投资性啤酒品牌，另一类是区域性啤酒品牌；投资性啤酒品牌通俗的说就是“投资啤酒”的，区域性啤酒品牌通俗的说就是“做啤酒”的；有的啤酒品牌只承担投资性啤酒品牌的角色，比如华润啤酒，有的啤酒既是投资性啤酒品牌又是区域性啤酒品牌，比如燕京啤酒。这其中绝大多数的投资性啤酒品牌都是区域性啤酒品牌出身的。 现在产业整合中之所以乐于整合品牌，是因为企业经常混淆“投资啤酒”与“做啤酒”的角色。因为啤酒做大了，就想投资啤酒，投资啤酒的时候还想着卖自己做的啤酒。和读书人的文章自家的好一样，“做啤酒”也认为啤酒是自家的好，总遏制不住原有“做啤酒”的思维惯性：自己的产品要打出去，被整合的企业不但要生产和我一样的啤酒，在工艺、原料、品质上控制，既然产品的内在都一样了，那品牌上当然也要与我的一样，于是就有了整合啤酒品牌的行动。直接整合有困难，没有成功，于是，就有了所谓用新品牌（投资性啤酒品牌）整合老品牌（区域性啤酒品牌）的策略：有的直接切入低端市场，让老品牌顺其发展自生自灭，新品牌则导入种种手段，深度分销、专用瓶、经销商整理、促销、广告，期望市场接受了新品牌以后再整合老品牌，结果这种方式实施的很多，但至今没有看到成功的案例；有的从高端介入，结果也没有取得令人满意的效果；有的“投资啤酒”的企业自己没有品牌，也许是受“做啤酒”的影响，于是也创造一个品牌，从目前所观察到的情况来看和第一种差不多，其结果也拭目可待。 综上观点，未来中国投资性啤酒之间的竞争，其中关键在于如何操控区域啤酒品牌之间的竞争。那么如何操控区域性啤酒品牌之间的竞争呢？ 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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