一、品牌积淀时间短

　　中国服装品牌发端于改革开放，具有品牌意识是在上世纪80年代中后期，形成品牌热潮在上世纪90年代中后期。也就是说中国服装品牌的历史也就20来年。反观世界服装品牌的成长已经有100多年。世界十大服装品牌，几乎都产生在上世纪50年代以前。

　　同样，我们的服装配套产业历史更有限：职业模特从1988年才开始兴起；中国服装协会成立于1991年；服装专业媒体历史更短，最近笔者刚应邀参加《服装时报》和《中国服饰报》成立十周年庆典。

　　所谓“培养一名贵族需要三代，培养一名绅士需要二代”。作为产业发展高级阶段的“品牌”，它是消费者的“宗教”，没有时间的积淀和内容的负载，没有布道的故事，成就不了真正的品牌。

　　二、品牌核心价值定位模糊

　　顾客为什么买我们的服装？是款式？面料？工艺？都是，又都不是！顾客选择某个品牌服装的真正动机是要得到能满足他们心理需要的价值，而不仅仅是服装的物理功能。品牌的核心价值就是表达顾客心目中的价值，达成互动认同。它是品牌的“芯片”和独特主张（usp），是顾客购买的理由。你的服装有没有人买，就看你是否想顾客所想。

　　国际品牌核心价值非常清晰。世界最大的服装商美国VF公司下属品牌Wrangler的核心理念是“冒险及挑战极限的美国西部精神”；夏奈尔定位经典传奇。夏奈尔最了解女人，每个女人在夏奈尔总能找到合适自己的东西，在欧美上流女性社会流传着一句话“当你找不到合适的服装时，就穿夏奈尔套装”；金利来是“男人的世界”；在时装界“纪梵西”几乎成了“优雅”的代名词；范思哲表达“性感”；阿玛尼价值定位“精致的城市生活”；。

　　国内品牌核心价值定位模糊，缺乏灵魂。代表品牌雅戈尔（YONGER）从取名看是定位青春，但它却想卖给中国所有的男人，它在全国有2000多个专卖店，渠道覆盖几乎所有大中城市，甚至落地到内地所有城镇，大有实现“村村通”之势。杉杉只扔下一句“不要太潇洒”的“主题”广告语，让人匪夷所思，无法认同。其它正装也没有让人产生共鸣的核心价值和口号。

　　倒是体育服装和休闲服装有那么点意思。李宁的“一切皆有可能”和美特斯.邦威的“不走寻常路”虽有抄耐克的“和不可能说再见”的嫌疑，但已经让中国的一些消费者眼前一亮。

　　因为没有明确的核心价值定位，我们就不难理解中国的服装品牌没有鲜明的个性，没有一脉相承的风格。万宝路的老板曾对广告宣传极为不满，他找到广告代理公司大发雷霆说，你们拿了几千万美元难道就是让人重复看到几个西部牛仔？广告公司总经理回答道：“只有重复出现那几个牛仔，才能对得起您的几千万美元！”。万宝路的核心价值是“享受牛仔的感觉”，所以广告也要围绕品牌核心价值持之以恒地传播，才能强化品牌核心价值。重复出现牛仔形象就是利用“法器”进行“布道”。如今，男人一看到牛仔第一反应就是联想到万宝路。

　　三、操盘手不职业

　　服装行业是职业经理人比例最低的产业之一。管理层近亲繁殖，平均素质和学历偏低，这与服装家族企业比例大有关。但这显然成为阻碍品牌发展的瓶颈。引进职业经理人并不是排斥家族人员，举贤不避亲，但应该加大选材范围，家族里没有的人才必须外聘！本土企业大多“因人设事”：家族里有这么一个人，就必须给他找点事做做；国际企业是“因事设人”：因为有这个岗位，所以聘用一个职业经理人。这就是区别。还有的企业虽然聘请职业经理人，但纯粹作为摆件。有个温州的经理人就对报章大吐苦水说，年薪30万的他竟做不了300元的主，原因是财务是老板娘。

　　内衣在服装业是个例外，职业经理人群体很活跃。婷美聘请原名人PDA营销副总赵强为总裁；南极人更有500万从猫人挖李晓平的“壮举”。可以说，这些企业大多与正统的服装圈“格格不入”。老板大多不是科班出生。如婷美的周枫，南极人的张玉祥，北极绒的吴一鸣都不是做服装出生。他们和职业经理人一道以保健品和IT行业的一些战法，打跨正统的内衣企业，发展速度极快，成为服装业一道独特风景。服装企业如果都能像内衣企业大胆起用职业经理人，至少能多打几场“大战”，在“战争”成长。

　　国际品牌自然离不开职业经理人的贡献。Cucci的成功除了T台上的汤姆·福特外，T台下的总裁狄索尔是把濒临倒闭的古老品牌Gucci神奇复活的关键人物。美国VF公司CEO McDonald则通过品牌整合和资本并购使这家总部位于新泽西的百年老店一跃成为世界最大的服装商。

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