然而，给经销商的返利只能刺激经销商加大打款进货的力度，却不能加强分销商的出货量，分销商的量上不了始终是以后销量无法增长的一大隐患。而要使分销商多销我们的产品就得给他们一点甜头，返利就是其中的一种。

　　用返利向渠道商压货是为了更多的货款回笼，给商超返利基本上都是被逼无奈。于是为了完成公司的销售目标，我们拼命的游说渠道商进货，全然不管这种差距较大的返利却正是导致串货问题不能杜绝的根源之一。在我们泡制一个又一个“泡沫销量”的时候，把打造我们销售基础的基石——分销商全然抛在了脑后，忘记了分销商和经销商也一样是商人，唯利是图是他们的共同本性，他们也需要用返利等手段来刺激。不同的是压在经销商仓库里的只能叫库存或是泡沫销量，分销商卖给消费者的才能算是真正的销量。既然我们可以用钓鱼的方式来让经销商打款，那么我们也可以用同样的方式来让分销商出货。

　　那么，给分销商的返利又该怎么玩呢？

　　一、 因“店“制宜，君预取之必先予之

　　大家都知道，分销商的店铺里面会有好几种不同品牌的同类产品，分销商可以主推品牌A也可以主推品牌B。如果我们突破行规，首先给分销商返利的话，其效果是不言而喻的。而这个返利又该怎么给呢？是定销量一刀切还是因店而异呢？

　　通常的做法是按量定返利，谁销量大谁返利高。但在这个问题上，有一句话让我改变了一下返利政策的制定。这句话就是：“你想要什么你就得鼓励什么！”我们要的并不是逼着每个分销商都达到一致的最高销量，我们要的是让每个分销商在能力范围内产生最大限度的销量。因此，最后的返利政策是：同样20元/台的返利，A店要月销量达到50台才有，而B店只要月销量达到20台就有，若A店月销量只是达到20台，那他只能享受10元/台的返利。道理很简单，A店一个月随随便便都可以销到20台以上，而B店却要付出十分的努力才有可能销出20台，而付出同样的努力，A店完全可以销到50台以上。总之一句话，给分销商的返利并不是销量最大的那个得到的返利最高，而是能完成本店销售任务的得到的返利最高。

　　这种返利试验成功后，为了达到疏通销售渠道、让分销商多出货的目的，我们针对不同的分销商设定了不同的阶梯性返利，政策一推出便受到了广大分销商的欢迎，在很长的一段时间里，我们的销量都遥遥领先于对手。

　　二、 与时俱进玩返利，从分销商的心理着手

　　一天,业务员小李急匆匆的跑来向我诉苦，说分销商钱老板不给结款。理由是现在是淡季不可能达到该店的最高返利销量指标，要么就按最高返利给他要么就等下个月凑够了最高返利销量指标再结款。怎么办？为什么会这样？我们开始反思自己的返利政策。

　　出于简单操作的习惯，我们偏好于给客户一个固定的阶梯性销量返利目标，然后不管是淡季还是旺季都按这个标准执行，旺季是200台一月的任务，淡季照样是200台一月的任务。表面上这种操作方式简化了我们的操作流程，但实际上却抑制了返利政策的能动性。在旺季的时候分销商可以豪不费力的完成最高返利销量任务，返利的推动力并没有起到真正的作用；淡季的时候分销商拼命推也达不到最高返利销量目标，阶梯性返利的最高点只能让分销商可望而不可及，分销商既不甘于眼前利益受损又无法把销量搞上去，几次下来反而会产生一种被人玩弄于股掌之中的错觉。

　　感谢这位分销商给我们上了一堂精彩的营销实战课！很快，我们就更正了自己的返利政策，对每个分销商的阶梯性返利政策都进行了精耕细作的制定，把销量任务定在分销商基本能完成的量上加多几台，使返利政策更好的起到了推动客户销售的作用。

　　然而好景不长，一段时间后，对手们纷纷模仿我们的的营销策略。最气人的是他们每一个阶梯的返利都要高于我们，我们给某分销商每月定20台任务返20元，他们就每20台返25元，我们定30台任务返30元他们就返35元。第N次营销大战正式爆发！

　　如何应对呢？还是要从分销商的心理出发。

　　在只有我们一家给分销商返利的时候，分销商为了拿到最高返利额，一般都会卖力的主推我们的产品。现在大家都玩返利了，在同等条件下分销商受利益所驱，一般会主推返利最高的产品。突破口在哪呢？我们先来一招蹲点调查。在调查中我们发现，分销商一般都不实行明码标价，顾客也习惯于在这些店里讨价还价。分销商为了保证盈利，会要求店员每台机的利润控制在80元以上，但如果已经拿到最高返利的机器（分销商为了拿到最高返利有时会主动压库存），低于80元一台他们也卖，而且还会积极的推销。

　　商人重利！经过这次调查，我们得出了一个结论：已拿到最高返利的产品相当于是低价进货的产品，在零售价格基本不变的情况下，分销的利润相对有了较大的提高，从而也相应的提高了他们销售的积极性。也就是说分销商最有积极性推销的并不是返利最高的产品而是眼前利润最高的产品。

　　突破口就在这里，基于这个理论，我们又一次调整了自己的返利策略。下面以某分销的返利为例予以说明。

　　某分销商原六七八月份的最高返利销量任务是月销量达到30台，每台返30元，每月结算一次。该分销商一般每月进货三次，每次8到10台。调整后，我们将最高返利30元/台随订单返还，条件是每次订单不得少于11台并且现款现货。这样一来，该分销商每个月的销量比以前反而还多了3台。不相信吗？道理其实也很简单：第一、由于已随订单给了分销商最高返利，相对而言分销商推销我们的产品会感觉利润要比推销别人的高一点。第二、经销商已经付了款，他更希望产品能够尽快变现。第三、如果对价格十分敏感的顾客要求以低于分销商规定的最低利润20元成交的时候，推销我们的产品还可以用30元一台的返利来补回，但在不知道能否拿到最高返利的情况下，分销商绝对不会低于利润底线去推销另一品牌产品——如果拿不到最高返利岂不是亏了？

　　第N次营销大战，我们终于以返利的精耕细作取得了胜利。

　　三、 不该忽视的返利对像——售货员

　　有一段时间，我一直在琢磨着一件事。分销商A、B、C同处于一条商业街，A位置最好，在这条商业街的南北交汇处的南边出口处，并且南边所有的店铺当中我们只让他一家卖，我们的业务员与他们的关系很不错；B、C位于这条街北边的中间段，我们业务员的关系和他们一般。然而，B、C每个月的销量却接近于A的销量。这种现象不太合理，这又是什么原因呢？

　　原来，管理B、C分销的业务员把给分销商的返利分成了两部分，一部分给了分销商老板，另一部分暗中给了分销的售货员。售货员平时给老板卖货是没有提成的，现在肥肉就在眼前当然会尽力而为了，有售货员拼命的帮我们推销，产品卖不出去才怪呢？而分销商A的售货员却是干好干坏一个样，推这个品牌跟推那个品牌一个样，反正怎么推都与自己的个人利益没关系，所以也就不会卖力的推销我们的产品了，售货员士气不足又怎能多卖货呢？

　　想想这也不奇怪，我们想着给分销商返利让他多卖一点货却忘记了分销商老板一般不卖货，这个货是他手下的售货员卖出去的。再好的客情关系也没有切身利益重要，要让售货员多帮我们销产品那就得给他们好处。现在不是说“我们提倡学雷锋，但不能让雷锋吃亏”嘛，道理就在这里。

　　终端拦截第二刀，有点意思吧？

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