一、 遇事急功近利，欲求战术上的速战速决，不求战略上的长久发展

　　大商场从最初的辉煌、风光一时到90年代中期的“大商场倒闭年”，再到如今的成熟发展期，其间所走过的道路步满荆棘坎坷。笔者曾工作8年的一家大型国有商企正是经历了这样一个辉煌——彷徨——转制——再创辉煌的过程，在这个过程中营销起了非常重要的作用。

　　抚顺百货大楼（以下简称抚百）是1998年加盟大商集团的，为了迅速走出困境，大商注入了7000万元资金用于装修改造、布局调整，引入了餐饮、娱乐、休闲等多项服务设施，在管理与营销上也与大商全面对接。为了改变以住各卖场促销活动“单打独斗”的混乱局面，抚百成立了营销部，对促销活动和资源进行整合，其中最成功的一次就是2001年推出的“买100送50”大型买赠促销活动，当时引起了全城的轰动，创造了不斐的业绩。而随后老总在对待营销的问题上犯了战略性的错误，盲目认为营销部就是做做促销而已，没什么长期、实实在在的工作，将营销部解散了，而后又重新成立了策划部，再解散，又成立，到笔者从新玛特调任大商抚顺集团时，策划部又解散了，成立了营销本部。

　　笔者在新玛特任企划经理时，曾颇受“营采分离”的困惑影响，好的促销方案配送不采纳，企划处于营运和配送之间，既不归营销管，也不与配送挂靠，一把手又不常驻店内，造成“爹不亲娘不爱”的尴尬处境，只能自求脱身，找到地区集团的一把手，将一纸《关于成立超市集团的营销部的建议书》递到老总手里。老总找到我，和我谈了很多，当时很多想法都与我的抱负、设想不谋而合。营销本部很快成立了，但不到一个月又再度夭折，原因是领导感觉营销部这么多人却做不好一次情人节活动，但她没有考虑到的是这些年轻人都需要时间，营销做为一项新的专业，其真正进入大商场的时间很短，营销专业人员的素质也参差不齐，一些营销理念和体系也不尽完善，要想在短时间内互相“磨合”是很难的。于是我这个营销部长又落得与前任相同的命运，将我和一名设计、一个策划并入商品本部，到后来老总又采取“抽丝剥茧”的方法，将我身边的人全部剥离，到最后只剩下我一个“光杆司令”——集文案、策划、设计、媒体于一身。此时老总这种急功近利的思想已显露无遗。

　　大商的营销相对来讲做得是比较成形的，营销本部在集团中的位置仅次于商品本部，大连各店都有专门的营销部，尤其是有日资控股的迈凯乐大连商场，其日式的营销体制更是被大连各店所效仿。大商在一年一度的专业营销会议上曾专门开会研讨迈凯乐的营销经验，这也引进了抚百的重视，所以回来后老总又重新组建了营销本部，任我为营销本部长。可是这次甜蜜的合作并没有持续很久，矛盾逐渐显现出来。先是我按着老总的意思制订企业的整体VI系统，可是她却认为我“不务正业”；在设计上她不愿花高价雇专业的设计人员，而是几易设计员，使得设计这块工作一直是营销部的软肋，因为设计水平不能令领导满意，在会上我挨了几次批，但也丝毫改变不了这种现状，因为设计员是通过关系进来的，尽管其水平不行，但还是占据着这样一个位置。在任集团营销本部长的这段时间内，压力是相当大的，倒不是工作压力大，而是心理压力大，因为你不知道老总哪天“抽冷子”想起什么点子而让你在短时间内拿出方案，或者其主要竞争对手稍有“风吹草动”，我们就要及时应变。它“买100送50”，我就送55，它送80，我就送90，丝毫没有一点自己的东西。

　　二、营销无量化考核，拍脑门估计活动效果

　　现在的大商场做营销往往是老总想起一“出儿”是一“出儿”，今天觉得应该做这个促销，就急急忙忙开会研究，而且要赶到竞争对手前面将方案出台，这样的方案拿出来也是露洞百出。评估活动效果，往往是看人流、看销售额，而缺少科学的量化考核体系来评估营销效果。分析原因一方面有现在市场竞争激烈、老总竞争压力较大，而不敢放手让营销部去做有关，另一方面也与现在的商场营销队伍普遍经验不足，素质偏低有关。

　　笔者认为，一个成熟的营销方案出台要经过以下几个步骤：1、竞争对手的动向及社会发展趋势；2、策划草案的拟定；3、相关部门人员及决策层的头脑激荡；4、反复推敲、几易其稿；5、最终方案出台。而最终活动效果的评估要全面、客观、量化地去考核，才能使营销的效果真实地反映出来。它包括通过当期、前期、同期的三个销售额而计算出的实际增长率；媒体、店面装饰、其它的宣传费用支出；营销费用率；活动的经验、教训等等。

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