执行力缺乏，再好的战略也是空谈。对于管理者来说，“执行力”其实就是迈过下列四道坎的能力，它们分别是：自我、决策、规章、细节。

　　第一道坎:自我。在管理者的素质中，“坚定的职业目标”通常被列在首位。这是因为，每一个新的目标，都是对经理人自我意志和人格的挑战，倘若“自我”这道坎迈不过去，后面所有的事情都无从谈起。很多情况下，企业执行力的比拼，其实就是经理人决心和意志的比拼。作为一个优秀的管理者，认准了的事情，必须身先士卒、百折不挠。迈这道坎也最能够显示管理者的人格力量，由此产生的巨大的示范和凝聚作用，能够有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。

　　第二道坎:决策。当我们说管理者的“执行”为的是贯彻落实“决策”的时候，千万不要忘记，“执行”与“决策”的区别是相对的。多数情况下，执行也是一种决策，反过来说，决策也必须考虑到执行。由这个角度看，“执行力”也是一种“决策力”，有着良好执行力的经理人必须是务实的决策者，善于把“执行”和“决策”衔接起来，迈过决策的“可操作性”这道坎。

　　第三道坎:规章。企业的“执行力”最终表现为团队力量，管理者只是“执行”的组织者。不言而喻，要形成作为团队力量的强大执行力，规章是必不可少的。团队力量需要组织和协调，员工行为需要激励和约束，这些都离不开一套科学公正、切实可行的规章制度，合格的执行者必须有能力迈过这道坎，建立并随时审视企业的规章制度。归根结底，企业管理的基础应当建立在法制而非人治的基础之上，后者有太多的随意性和不确定性。而企业法治靠的就是规章。

　　第四道坎:细节。在“执行力”要迈的四道坎中，细节是最个性化、最不可复制的，理应属于“艺术”的范畴。通用电气总裁韦尔奇被誉为“世界经理人的经理人”，但多数人对他的了解和尊重，并非是因为他在管理学基础理论上做出了多么大的建树，而是他作为通用电气总裁身体力行的一些管理细节：手写“便条”并亲自封好后给基层经理人甚至普通员工；能叫出1000多位通用电气管理人员的名字；亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人等等。管理一半是科学，一半是艺术。成功的执行者必不可少的一个素质正在于，他们能够针对具体环境巧妙设计出解决问题的细节，这些细节体现着一个人处置问题的原创性和想象力，因而也是这个时代最稀缺、最宝贵的东西。

　　这四个方面都要求领导具有很强的执行力，能起到示范作用。英特尔公司的总裁是个匈牙利人，作风强悍，无论员工加班到多晚，凌晨两点，三点也好，第二天早上八点一定要上班。他自己无论发生什么情况，每天早上要七点多上班，而且没有自己独立的办公室，在朴素的环境里与大家一起办公。正直，勤俭，可以让整个企业认同他，认同这种企业文化，然后才能贯彻企业方针，有执行力。

　　执行是一种制度和文化

　　企业家的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。企业家的执行能力是个人能力，而企业执行能力是组织能力或制度性的能力。

　　企业家的执行能力是人治，而制度性执行能力是“法制”。人治的企业家能力通常是用“能人”，背后的哲学思想是“疑人不用，用人不疑”。而制度性执行能力背后的哲学思想是：人是一定要犯错的，所以用人就一定要疑，要建立一套制度来规范和约束人们的行为。

　　美国著名管理学家、《基业长青》一书的作者吉姆•柯林斯从400多位声名显赫的美国企业巨头中评选出了美国有史以来最伟大的 10 位 CEO。令人意外的是，许多赫赫有名的人物并未入选，如世界首富微软总裁比尔•盖茨、通用电气公司前 CEO 杰克•韦尔奇等。

　　相反，上榜的 10 位企业家有人当初根本就没想到自己是当 CEO 的料，例如波音公司总裁比尔•艾伦。柯林斯指出，这十大 CEO 的伟大之处在于：他们建立了在自己卸任之后，公司依然能够长久兴旺发达的企业机制；他们专心致志地构建一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大的领袖；他们奠定了企业长盛不衰的基础，使企业能够持续发展。

　　所以，中国企业界谈执行问题的时候，千万不要本末倒置，为了速效而牺牲对企业基业长青的“基因”（制度与文化）的建设。管理者应当懂得企业持续增长的源泉，在于制度与文化对“人性中善的弘扬与恶的抑制”，只有在这样一个“道”的前提下，对执行“术”的追求才有意义。

　　因此，执行首先是作为一种制度和文化，最基本的内核就是十六个字: 认真第一，聪明第二；制度第一，能人第二。这里强调的显然是不要过分信赖个人的“聪明”和“才智”，而是要依靠制度和全体员工的认真

　　管理者在执行过程中需要把握的三个要点：

　　第一、在开始执行前，需要把握的要点是信心第一，成败第二。对已经决定了的任何事，信心是第一位的，对风险的估计应当是在决策前。一旦决定了，讨论成败就更多是借口。

　　第二、在执行进行的过程中，需要把握的要点是速度第一，完美第二。我们在执行中常常有这种现象，曾经为得不到100 而放弃，结果却是0，若干成功经验和挫折告诉我们：0.1＞0！

　　第三、在执行结束之后，需要把握的要点是胜利第一，理由第二。责任是通过对行动结果的奖罚建立起来的，在大多数情况下要建立一种对事不对人的执行文化，重要的不是去讨论失败理由，而是针对结果建立起责任与权利对称的机制。　

　　科学的程序是执行的保障

　　领导如何利用执行力这把双刃剑击败对手？如何摆脱执行怪圈，远离黑洞，不做执行的奴隶？答案就是完善科学的决策和执行程序，下面几个环节是执行的重要保障。

　　首先是目标本身一定要清晰，可量化，就是可度量，可考核，可检查，本身不能模棱两可，因为目标是KTI(Key Technology index)关键技术指标；

　　其二，要有明确的时间表。有两层含义：一是要有开始的时间，董事会决定做了，我一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束，没有结束的时间，世间永远有完不成的任务。这个Deadline一定要遵守。

　　其三，优先序的概念，有很多事情要分轻重缓急。用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。

　　其四，指令一定要明确简明。指令是否明确也是当领导最重要的工夫之一。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认领导是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。多了这一句话，但效果大不一样，执行中很注重一些细节问题。

　　其五，要下属作承诺。“第一目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？资金有没有问题？”既要看相应的资源条件具不具备又要看能力怎么样，包括现实能力与挖掘潜力后的能力。

　　指令下去就是给予下属责任与使命。要让下属有压力，这种压力是直接的，“我的话在领导面前都说出去了，可一定要有个结果”。有时候这种承诺可能是虚幌一枪，并非客观需要，但给下属的感觉完全不一样。

　　其六，要跟进，定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学，不能惟制度论，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预判断。跟进对领导来说也是重要的一项工作。

　　最后，执行要有反馈机制，这样形成工作闭环。强调正强化和负强化，链子断的地方就是反馈的环节，对员工非常小的评价，而且要及时，为公司得荣誉，拿到单子，开发了重要客户，有一种反馈；做的不好，是什么原因不好，是不可抗拒的呢，是能力不够呢，是授权不充分呢，还是资源欠缺？

　　另外，执行终究靠的是人，团队如何吸引执行力强的人？就是给这些执行力强的人放手，不仅给他们足够待遇，还有要把这些人搭配的好，使他们能够有权利。责权结合，能够让他清晰地认识到个人的未来，要有更大的发展空间，不断补充新的决策权利。人才难留，执行力强的人更难留，关键中的关键是企业本身也要发展，不断有新的市场，新业务，让英雄有用武之地。

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