案例讨论：

　　别忘了销售总监该做什么……

　　——叶秉喜 (专业咨询顾问，高级咨询师。)　

　　要改变的是王涛！如果他想在这家公司“快乐”生存的话……

　　——吴可（家电公司大区经理，有近10年的工作经历。）

　　从上到下，都陷于了“管理意识代沟”……

　　——王义之（长期从事电器业的市场研究和销售管理，现任格力磁电有限公司华南区经理.）

　　问题的结症在沟通，或者说变革中的沟通。并且，双方都需“微调”。

　　——晓石（合智咨询合伙人。合智是一间致力于购物者行为研究及运用的领先咨询公司。）

　　——案例：

　　现在，对于王涛来说，困扰最大的问题，不是来自市场，而是内部。

　　4个月前，王涛来到这家国内知名的家电公司，担任华南分公司经理，管理着6个省份的市场，5个省级区域经理便是他的直接下属（广西前任经理刚离职，职位空缺）。王涛此前在一家外资公司任区域经理，有着近十年的行业经验。

　　在总部培训的时候，王涛和自己的上司——销售总监马骏，有过密切的交流，尽管此前他与马骏并不相识，通过观察和多方面了解，王涛知道马骏是一个工作勤勉并且性情温和的人，15年时间，他从初创时期销售员一直做到现在这个位置，在公司内部，也几乎没有一点关于马骏的负面评价。

　　王涛庆幸自己遇到一个好上司。

　　回到华南分公司的第二周，王涛就召集5位区域经理和10多位主要城市的办事处经理们，在广州开了一个碰头会。在会上，王涛听取了各地的市场简报，也讨论了近期销售指标的执行情况，王涛没有给予更多指令和主观评价，他有两个计划：一是计划用一个月的时间走访主要市场、拜访代理商和零售终端，在实地或在下一次例会上，再向下属说明自己的操作思路和具体要求；二是在两个月里，通过相对亲和与粗放的管理，了解几位下属的实际表现和工作能力，然后再做出相关调整。

　　情形不太妙。在华南各地，公司产品的市场占有率都远远低于几个国内主要竞品，不可思议的是，那些区域经理似乎已经接受了这样的现实。在月底关账的前几天，王涛有意不主动给各地打电话，看看有谁会自觉汇报当地情况。竟然没有一个人这样做。王涛不清楚那些长期出差的区域经理们到底做些什么，真的就会视“月度指标”于不顾。在王涛以前的公司，月底前的一星期，是大家交流最频繁的时段，尽管也有完不成任务的月份，但至少能够感受大家的紧张，大家的劲往一处使。而这里没有。

　　王涛给马骏做过几次电话汇报，也用电子邮件做了一些说明，他想从上司那里得到明确的授意，好让他明确总部对华南分公司，除了销售指标之外的其他中长期要求。马骏没有作出更多指导，更象是没有听懂，在电话里安慰王涛“多走走，不要急”。　　

　　上司的态度由暗到明，最近的几件事更让王涛难以理解。马竣一个星期前来到华南，在和一家地区代理商“闲聊”时，竟然当场答应了对方提出的一个进货折扣，让坐在一边的他很不自在。尽管马骏事后说这样做是为了给对方一个“礼物”，为未来的合同加量作铺垫，但王涛相信这个折扣他来操作效果会更好。走访海南市场的时候，当地的区域经理竟然象模象样的汇报了一个多钟头，而此前王涛单独和他沟通时，他除了不断的点头称是没有其他反馈，前后比较，好象没把分公司经理放在眼里。　　

　　一路同行，王涛感觉到马骏其实对华南分公司的情况非常清楚。当他明确的向马骏表示要调整一些区域经理时，马骏提出了反对意见。　　

　　马骏认为：换人对公司来说是又一场不知结果的“实验”，现在，最直接有效的方法是——“层层工作重心下沉”（马骏的原话），他作为销售总监，今后会更多的参与到分公司管理；而王涛作为分公司经理，也要更直接的参与区域市场的业务。马骏建议王涛，先从华南的一个省抓起，协助当地区域经理，重新规划整合，建立起稳固网络后，再移师他省……　　

　　那天晚上，王涛失眠了。　　

　　王涛无法接受马骏这样的操作方式。如果在分公司的初创时期，让他一点一地的做完全有这个必要，可现在整个分公司的架构相对成熟，各省市也都有相对独立的客户网络，这样就不合适。只会造就一批无用的区域经理，而他付出十倍的精力，收效的也许只是一时一地的市场。　　

　　王涛给马骏打过电话，温和的马骏还是循循善诱的告诉王涛：要沉到市场一线去，要做“牧羊犬”，和羊在一起，而不是挥着鞭子的“放牧人”。

　　王涛回味起马骏的话，似乎有道理。可又一想，他作为一个分公司经理，这是不是他该干的呢？　

　　现在，我们想象一下，如果你是王涛，你会奉命执行上司的意图，还是力争说服？或者还有什么更好的方法？如果你是马骏，你会如何指导自己新来的这位下属？会作出同样的安排吗？在这两位人士中，哪一位更让你理解？如果你碰巧在他的周围，又会给他些什么建议呢？ 　　　　

　　——案例讨论　　

　　销售总监的角色是什么？　　　　　　　　　　

　　■ 叶秉喜　　

　　马骏和王涛在处理领导与被领导的关系上都不能走极端，从短期来看，王涛想快速干出自己的业绩，在公司内树立自己的职位是正确的。因此，马骏应该明白“放牧人”和“牧羊犬”对于下属的工作的意义究竟是什么？自己作为一个领导者真正的角色是什么？给予新上任下属充分的授权和激励是马骏应该首先要做的。

　　马骏和王涛两个人所处的环境都很尴尬：一方面，马骏提出自己要做“牧羊犬”，和羊在一起，而不是挥着鞭子的“放牧人”。这样的话，王涛觉得自己被“架空”了，没有实在的权力，无法发挥自己的能力，有另谋高就的想法；另一方面，马俊觉得自己的新下属比较“浮躁”，不肯听自己的“指挥”，心里产生了疙瘩。

　　马骏和王涛遇到的两难处境在现实企业管理中是十分的普遍的。类似的管理矛盾和冲突每天在我们的企业、公司、甚至在政府机关中。

　　对于马骏来说，到底是加强对王涛的管理和“帮带”，让王涛到一线去多锻炼锻炼，还是放心的让把区域经理应该的具有的权力交给王涛，让他施展自己的才能呢？既把王涛定位成为一个“牧羊犬”，还是定位于“放牧人”？要回答这个问题，我觉得马骏必须认清领导者的角色是什么？领导者应该做什么？著名管理学家科特指出，领导者的应该做的是：领导者不是制定计划，而是确定方向；领导者不是组织与配备人员，而是让员工协调一致；领导者不是解决问题与控制，而是激励员工。

　　认识了领导者的角色后，我们再来看案例中的马骏。他从这家著名的家电公司初创时期销售员一直做到销售监这个位置，可以说是从公司内部一步步凭借业绩和实力干起来的，但问题的关键正是因为从基层开始做起，长期以来任何事情从小大到大，养成了很多事情必须亲力亲为，事必躬亲的习惯。马骏在这家公司做了15年了，对这家家电公司是文化的把握也可以说是非常到位，这种“到位”导致了马骏可能会形成的思维定势。从另一个方面讲，华南区域的业绩一直不太好，并且几个分公司的经理经理很坦然接受这样的现实，作为新任区域经理，当王涛提出要更换分公司的人选的时候，马骏不同意这位新任下属的意见。这个问题我们必须从两个角度来看待，一是，王涛刚刚上任，工作显得有点“冒进”，另一方面，我们可以隐约的感觉到马骏本人和一些分公司的经理的某种“密切的”关系，由于马骏和这些分公司经理常年的共事，导致他们或多或少都有一些私人关系在里面，马骏作为一个领导者，由于密切的关系或者自身领导力不足的原因，并不能使这些分公司经理的工作非常的符合公司的业务目标要求。

　　马骏作为公司的销售总监在处理公司内部的人际关系可以说是非常的到位，在公司做了10多年，公司内部没有关于马的任何负面评价。这足以说明了马的“圆滑”。作为一个领导者，实际上必须在领导的魄力和人际关系的处理上寻求一个平衡点。人际关系处理的非常到位，不得罪利益集团和工作能力不足的人，大家“一团和气”这样会影响组织的效率，这种圆滑将直接导致了自己的工作魄力不足，领导力不足。如果过于讲求工作的魄力，而忽视了人际关系的处理，尤其是一些内部关系错综复杂的公司内部的人际关系处理，将会导致自身公司陷入困境，工作得不到员工的支持。

　　从这些角度来看，马骏需要从自身的意识上进行变化，要培养自身的领导力。马骏必须从三个方面来培养自身的领导力。首先，要培养自身确定方向和定位的能力，而不是自己去谈客户、自己去跑分公司的。当然，作为销售总监，跑跑市场，了解一线的销售情况，也是理所当然的。但问题的是，不能插手到具体的销售工作中去，去干一些本应该是王涛应该的执行的工作。确定对王涛的定位，以及华南市场未来的发展方向是什么？一些管理过度，而领导能力不足的公司常常犯的一个错误就是，把长期的计划当作灵丹妙药，以医治他们缺乏方向和不能适应不断变化、日益竞争的商业环境的病症。马骏给王涛制订了一个长期的规划，并且告诉王涛怎么去做。但是这不符合王涛的定位，王涛自身有好的管理经验，也有自己的管理方法。马骏在这种情况下，应该是给王涛一个很好的定位，然后把握住大的方向。

　　马骏作为一个领导者和管理层，更多的角色应该是使自己的所管辖的分公司经理和区域经理，以及所属下的员工协调一致，为了公司的目标和愿景去努力工作。而不是花费很多的时间去考虑分公司和区域经理人选，听取本应该直接归辖王涛所管理的分公司经理和区域经理的工作汇报的。马骏是销售总监，他已经把本应该属于分公司经理做的事情自己做了，而把本应该让王涛去调整的人选和团队权力给“剥夺”了。这些都不符合马骏作为一个销售总监的定位。确切的来说，马骏给应该做的是授权王涛管理好华南分公司，并且使华南分公司的几个片区经理和城市经理听从王涛的领导，朝一个共同的目标迈进。用一句话来说，就是要让协调公司的员工和自己的下属步调一致。

　　马骏对自身角色定位的另一贯需要纠正的地方是，努力的去激励王涛和员工，而不是加强对王涛的控制和对华南分公司控制。从案例中，我们可以看出，马骏提出了自己所谓的“工作重心层层下移”，可以看出这是一个“美丽的谎言”。马骏的目的是想通过加强对华南分公司的控制，加强对王涛的控制，自己去一线解决一些问题，从而保证自身的权威。作为领导者，要使属下和员工实现公司的长远的目标和愿景，常常需要员工有一股干劲。激励和鼓舞能够振奋人心，但是依靠的手段并不是象控制机器那样推着人们沿着正确的方向前进，而是满足他们一些基本的需要，比如说成就感、归属感，得到承认、自尊、能够掌握自己的生活、实现自己的理想等等。这样的感觉会使员工深深的感动，并作出很好的业绩。试想，马骏如果能够给予王涛充分的授权，良好的激励的话，那么王涛肯定会十二分努力投入到工作当中去，取得好的业绩。现实是，王涛没有太多授权，也没有接受到很好的激励，士气自然下落，心里自然有“疙瘩”。有了这种感觉，我们很难说，王涛以后会很好的和马骏配合好工作上的事情。

　　马骏作为一个优秀的SALES显然是成功的，但是要想成为一个成功的LEADER，显然还需要很多路要走。成功的领导者，都是那些提供给下属和员工更多担任管理者角色，并且让他们去冒险，从成功和失败之中去学习的人。培养自身广泛的领导技能和领导视觉，是目前很多销售总监和销售老总应该学习的知识。(作者系专业咨询顾问，现任上海联纵智达营销咨询公司咨询师。)　　

第 1 2 3 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共3篇)

恼人的节日 （2004-10-29, 《新营销》） 做销售总监的日子 （2004-06-02, 中国营销传播网，作者：孙运波） 乱中求治－－内企销售总监的管理艺术 （2003-06-06, 中国营销传播网，作者：魏庆）