我们的观点是：对于消费品而言，渠道而不是广告是传播品牌、建立品牌的主要途径。

　　因此，企业应该将资源首先投入创意性的渠道建设，而不是大众传媒；或者换一句话讲，要对销售部门的渠道费用进行品牌化规划，尤其是越来越增长的渠道促销费用。

　　渠道是品牌生存与发展的舞台。

　　从品牌成长的轨迹来看，进入渠道是实现价值的第一步。在“标王”时代，先投放强势媒体广告可以完成招商即建立销售通路的目标，这是秦池、爱多等叱咤一时品牌的成功之路。

　　进入新世纪，同质产品的大量产生、渠道复杂化、消费行为的理性化等因素，运用过去行之有效的会展、广告等招商手段已不能达成建立销售渠道的目标。建立销售网络、深化分销渠道已成为品牌立足市场的第一道难关。

　　很多品牌发现即使拥有全国知名度，但在与大型KA的合作上仍然免不了近乎“勒索”的费用：娃哈哈提出回避大卖场、深入乡村的策略，上海炒货协会及其会员企业与家乐福的冲突，思念、三全从广州好又多、万佳、百佳等大卖场撤柜，无不因为厂家无法接受大卖场越来越多的费用负担。

　　在这里值得关注倒不是这些冲突本身，而是这些冲突反映了一个市场的残酷现实：品牌知名度及产品利益性都无法成为撬开渠道之门的钥匙！

　　因此，渠道与广告的关系发生了倒转：除非拥有庞大的资源支持，否则必须先将有限的资源投入渠道建设，才能保证品牌的健康成长。

　　健力宝公司推出的“第五季”、“爆果汽”，且不论其产品开发是否具有创意或上市方式是否合理，从处理渠道与广告的关系上看，健力宝信奉“眼球经济”、秉承“标王作风”，在广告与渠道建设上同时投入大量资源，使企业置于高度风险的经营压力之下，结果市场反应稍有波动，很快全盘崩溃。

市场现实造就了新市场规则。

　　在这个角度来说，摆正渠道建设与广告宣传的关系不是观点分歧，而是现在市场的游戏规则：必须先投入渠道建设，然后才是通过大众媒体的广告宣传去引爆品牌与渠道的销售潜力。

　　既然渠道投入已占据开发成长期市场费用的主要部分，那么在进行品牌设计的时候就应该改变传统的大众传播主导的资源方向，而必须以渠道包装为主导，即让渠道运作品牌化，最大化地将渠道费用转变为品牌资产。

　　在家电行业，现在已很少大规模的品牌广告，而主要是新产品广告，如海尔、TCL、长虹、海信等，维护店中店、导购、专卖店等费用是市场费用的主体，大众媒体广告已不是拉动销售的主要力量。

　　在洗化行业如洗发水、沐浴露、护肤品等，大众媒体广告仍然保持一定的投放量，但对一线品牌如宝洁、利华、丝宝等，主要是维护品牌新印象，更多地是意图拉开品牌差距，树立品牌门槛；而二线品牌如飘影、拉芳等，与其说投放广告是为了拉动消费，不如说是为了维持二类市场经销商的合作关系。

在食品饮料行业如农夫山泉、娃哈哈、青岛啤酒等，在强势媒体上的广告投放量也在逐年减少，而大量很少投放媒体广告的品牌取得了骄人的业绩如旺旺、徐福记等，其密诀就是在现代渠道上集中资源（包括资金、专业销售人员、客情关系）从而实现销量的稳步提升。

　　品牌传播通常将媒体广告、新闻公关作为主要途径，展售陈列只被列为需与品牌调性、色彩保持一致的部分，处于次要地位。而我们认为，渠道费用已成为品牌发展与实现销售首要难关，必须进行渠道的品牌化，即致力于通过渠道而不是大众媒体传播品牌，是未来品牌设计面临的新课题。

　　广告公司也好，营销咨询公司也好，如果仍然按照传统的品牌设计思路，以大众媒体广告为资源投入的主要部分，将越来越难以与企业构筑共同语境，而且传统的品牌传播模式将很有可能损害企业的利益或导致高风险经营。这也是现在广告公司与企业关系恶化的重要原因。

　　对于营销传播公司来说，奥美化或4A化的学习阶段已经过去，现在的市场变化给本土营销的崛起提供了舞台。通过渠道传播品牌、建立品牌只是市场机会之一，在这些领域，本土营销的实战与经验将为中国化的营销体系增添新的色彩！

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