企业合作阴谋论 _ 文库 _ 中国营销传播网

　　阿尔卡特与TCL、西门子与波导先后结成战略联盟，在近期已引起业内外的广泛关注。除手机业洋品牌与国内企业频频联手外，汽车业中，日本丰田与广汽、雷诺与东风、现代与江淮结为“秦晋之好”，家电业中，美的与东芝、志高与现代、TCL与汤姆逊走上“红地毯”，化妆品业的小护士与欧莱雅、羽西与欧莱雅也牵手在一起。此外，近期还传出联想与高盛将共同打造一家证券公司、加拿大丰业银行参股西安市商业银行，合作是商业中永恒的旋律。

　　虽然，我们一再被告诫，不能以阴谋论的观点来看待中外企业合作，然而，在事实上，无论我们承不承认，中外企业合作都是带有特定目的的，而且是一种很强的利已趋势，比如中国企业希望通过合作来提升技术水平，比如外资品牌希望通过合作深入到中国的内地市场。为维护自己的利益或达到自己的目标，“阴谋”也就在自然中产生了。

　　对于外资来说，如果说早期的中外合作是为了便于进入中国市场站稳脚跟的话，那么现在的合作更多的是来自市场的竞争。

　　以手机业的联姻为例，西门子手机在2001年时占据中国市场份额曾高达13%，一度排名第三。如今，西门子手机市场份额仅占中国市场的5%，还被挤出五名之外。而阿尔卡特这家进入中国市场已经20年的企业，在中国手机市场的表现也难如人意，手机销量2003年同比下滑了30%，手机业务一年产生的亏损达到了8000万欧元。面对像诺基亚、摩托罗拉这样的跨国同行和中国TCL、波导等民族品牌的夹击，它们需要依托中国本土企业加强市场能力。

　　波导在全国有超过3万家的销售店面，TCL有近百家的全国及省级经销商，1000多家地市级经销商，2万多家零售店的销售网络。这些完整的销售渠道是跨国公司在中国市场的“软肋”，也是西门子、阿尔卡特这样的跨国企业肯“屈尊”与中国企业合作的基础。

　　无疑，借助中国企业庞大的营销网络、营销策略和渠道资源，西门子、阿尔卡特将有效扩展对中国市场的覆盖率，并且通过中国企业的现有渠道进入中国内地二三级市场，使自己的市场渗透力得到全面提升。

　　同样，西门子、阿尔卡特在全球市场相当的知名度，加上拥有悠久的历史，特别是西门子与阿尔卡特在新技术的商用道路上处于全球领先地位，这对于产品同质化现象越来越严重和急于开拓海外市场的中国手机企业而言，借助于这样的国际公司的品牌可以使国产手机在绕过欧盟的贸易和技术壁垒时稍显轻松，借助于这样的国际公司的技术在手机技术革命中取得先发优势，并有可能在第一时间里拉开与国内对手的差距，拉近与国际品牌之间的距离。

　　“道不同不足与谋”，但在商业利益方面，此句中国亘古的俗语却是显得如此苍白。在市场竞争压力的驱使下，中国企业希望以市场来换取更高新的技术和更广阔的空间，而外资品牌则是希望通过合作使自己的市场渗透力得到提升，看似优势互补的“美满婚姻”背后，大家各怀着心腹事。

　　没有人反对各具优势的企业间的合作是希望能够获得更多的利润，使企业做大做强，但跨国公司由于对市场的认识比较成熟，他们通过合作得到的利益远远大于本土企业。

　　综观中外大公司之间的合作，持久的不多，共赢的不多，两败俱伤的却是比比皆是。以早期中外合作企业为例，家电业中，曾是微波炉老大的顺德蚬华因与美国惠而浦合作而江河日下，热水器霸主顺德神州与德国博世联姻后痛失江湖，冰箱巨头安徽扬子与德国西门子合作后销声匿迹。日化行业更是伤痕累累，广州浪奇、广州洁花、北京熊猫、上海美加净等早已是中外联姻中耳熟能详的“悲剧”典范，本土企业可谓是“赔了夫人又折兵”。

　　对此，曾任职于某日化巨头的品牌战略顾问谷俊分析到，在合作之前，由于国内品牌急于融资，匆匆将利益问题解决之后，就迫不及待的“走进洞房”，这场“先结婚，后恋爱”的婚姻，却在“掀起盖头”时发现并非是郎才女貌的天作之合。比如上海家化与美国庄臣合资，后者擅长经营腊制品，对化妆品的生产并不精通。活力28合资的德国邦特色是以厨房卫生洁剂为主，洗衣粉根本不是其主流产品。因此也造成他们用高利润来衡量产品，使得这些产品与市场消费严重脱节。找错婆家是痛中之痛。

　　品牌咨询专家樽粮也指出：“跨国公司通过合作大大缩短了深入中国市场的时间，同时利用本土企业带来的比较稳定的销售收入为其分摊了品牌在开拓期的管理费用和销售费用，并通过合作将市场上的竞争对手化为合作伙伴，达到消除竞争对手，借助市场资源迅速壮大自己的目的。”

　　在中外企业合作中，双方无不想利用合作的平台把自己的品牌做大做强，而能否达到自己的目的取决于各方在合作中取得的掌控权。本土企业在合作时往往在合资的公司里占有股份低于外企，因此丧失了决策管理权，只能眼睁睁地看者自己的品牌慢慢流血而无可奈何。跨国公司在合作初期便获得了较高比例的股份，在随后的合作中又不断地通过增资跨来稀释中方股份。跨国公司掌握公司管理权后，通过冷藏、错位、透支等方式，把本土合作品牌一个个温柔地“干掉”。

　　一是市场手段：对本土品牌弃之不用，任其老化；人为地改变本土品牌的市场定位，造成品牌错位。同时，利用控股权掌握投资方向，通过减少对中方品牌的投资比例，来逐渐降低其品牌价值。同时，增加对外方品牌的投入，来提升其品牌资产。

　　二是管理手段：不断提出增资要求，拖垮中方。外方多为实力雄厚的跨国集团，中方的资金实力和市场理念都落后于外方，在这种情况下，增资手段往往能得逞，中方一旦无力增资，就只能一步一步退出，最后眼睁睁地看着自己的股份越来越小，发言权也随之越来越小。

　　三是资本手段：直接收购中方品牌，禁止中方再使用自己的品牌。

　　同时，一个不可忽视的问题是，外资在合作中虽然将技术引进中国，但更隐蔽的却是引导中国现有技术往自己的标准上走，从而成为“后台老板”，DVD行业被收专利费就是明证。

肖南方：肖南方，曾长期从业于家电行业，多次成功策划过企业大型营销活动。后游弋于媒体江湖，写过一些引起轰动的文章，著有《珠三角大悬念》一书。历时10年沉淀悟出些许传播心经，因长期游离在企业与媒体边缘，成为“比企业更熟悉媒体，比媒体更熟悉企业”的两栖人。现致力于品牌传播研究，尤其是企业低成本传播之道，提倡直效传播，认为“小成本、大传播，方显智慧”，手机：13924951879 Email：emailat@163.com

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