正如中国电子视像行业协会秘书长陆熙观先生所认为，长虹仍是老大，这毫无疑问。但同样，长虹在正规商场的销售处于劣势，也是不争的事实。1998年1—6月份国内彩电总销量同比增长15％，而长虹一改过去连年较高增长的趋势，只实现主营收入51．6亿元，同比下降14．2％。据公司1998中报称，这主要是由于公司调整销售政策，将依托大批发商的销售政策转为大、中、小商场与公司销售网络、专卖店相结合的销售策略所致。此次长虹对网络的整合正反映了家电企业营销网络竞争的趋势。

　　以往，长虹彩电形成一种独特的融资性销售。在长虹公司周围有一大批融资商，他们通过银行承兑汇票购买长虹彩电，然后以低于长虹公司10％-15％的价格向市场倾销，即所谓“跳货”。这些商家跳货后，得到现金，并得到长虹公司因销量大而给予的1％—5％的扣点返利。批发商因低价跳货，很容易将商品售给二级批发商和零售商。长虹产品销售出去，批发商实际得到年利率10％左右的货款，二级批发商和零售商得到低于厂价10％—15％的彩电

　　这种销售方式近两年为长虹销量的扩大做出巨大贡献，并造就了一批大批发商。这使长虹能够以较大的精力投入生产，产品则由批发商形成的网络销售出去。但其中的弊端也日益显现。商场经销长虹产品利润太薄，又无跳货意向，销售长虹产品的积极性必然削弱。但迫于长虹彩电第一品牌的影响，又不得不销售长虹产品。长虹与大中型商场没有形成一种特别有效的经销渠道关系，商家对销售长虹彩电有抵触情绪。同时，批发商又不可能投入较大的精力促进营销精细化，只能靠低价吸引把产品推出去。长虹难以对售后服务进行有效的监督，监察、协调与零售商的关系，积极有效地针对当地市场状况进行销售促进，控制、把握当地零售市场的能力必然处于劣势，在竞争中缺乏主动灵活。可以说济南拒售长虹事件，及此次彩电排名风波，正是以上合力作用的结果，是由长虹的销售策略和配销政策决定的。

　　为此，才引发长虹对销售政策、销售渠道的调整，将主要依靠大批发商的政策转为主要依靠商场的策略，同时通过自身的营销机构加强对当地商场及零售市场的控制。这虽然导致公司1998年产成品库存上十亿的增长，并使销售费用激增，但销售费用的增加大多属一次性投人，并非刚性成本，更主要是公司就此掌握了市场主动，在经过震荡后，必然重振雄风。

　　家电市场经过前期的重复建设，中期价格战的残酷淘汰，已初步形成相对取消经销商制走向直营化已成为国内外大企业的未来营销趋势稳定的市场格局。厂家彼此实力，知名度、售后服务、规模优势相差无几，但这更决定了稳定的市场格局下，波涛汹涌，竞争更加激烈。作为普通消费者，很难分辨长虹、康佳、TCL哪个质量更好，松下、索尼、东芝哪个知名度更高。同时，家电作为高技术产品，普通消费者对产品难以有更深入的了解，在购买过程中很大程度上需要零售商的指导。为此，在产品销售中，厂家如何调动零售商的积极性，使其宣传推介厂家产品，已成为厂家网络建设的重中之重。更进一步，如何加强渠道建设，使各个渠道围绕厂家产品展开推介活动，从而使其成为厂家的销售网络的一部分，便决定了企业的销售竞争力。这正如美国营销专家柯莱所言：“配销系统是最主要的外部资源，经常需要很长时间才能建立起来，且不宜改变。在重要性上，它和重要的内部资源如建设研究、工程、外勤、销售人员及设施可并驾齐驱，网络成为了竞争胜负的关键所在，谁能掌握通路，谁就占尽优势。”

　现今，学术界流行一种说法，认为工商各界应大力发展总代理、总经销。想法是好的，作为实力较小的生产者由于受财力资源的限制，或为了获得大规模分销的好处，借助于中介组织，应该说是一种经济合理的做法。但我们注意到，许多知名度较高的小家电企业，受规模限制，难以建立自己的营销网络，选取的代理商往往是一些私人商务公司。这源于这些商务公司规模小，只能从事一两种产品的代理，能够专注于代理产品的市场拓展，生产企业能够籍此控制住这一营销网络。但作为大家电生产企业，规模大，实力雄厚，若把销售工作委托给中介机构，便意味着放弃对于如何推介产品等方面的控制权。特别实行区域总代理、总经销，产品的销售只有一条通路，生产企业把命运放在中介机构手中，最终形成制造商依赖于中间商的局面。一旦这条通路阻塞，便面临消费者在激烈的市场竞争中转向竞争对手和重建网络的尴尬。

　　传统的营销渠道由独立的生产者、中介组织和零售商组成，每个成员作为独立的利益实体，追求自己的利润最大化，即使以损害系统的整体利益也在所不惜。企业通过经销商或大型批发商处理产品的铺货、配送及陈列有关问题，随着竞争的日益激烈，通路势力抬头，市场变化加剧，已逐渐赶不上时代前进的脚步与通路的变化。共同提供补货送货功能的经销体系，已无法满足目前市场需求与企业的期望。再加上某些经销商重利轻义，管理不易，只求守成，而不愿花费心力去开拓市场，昔日的资产变成今日的负担。

　　为了整顿通路，控制市场，国内外企业痛下决心，取消经销商制，将业务体系收归直营，如小天鹅、四通，直至长虹。各家电企业纷纷在中心城市设立分公司、办事处、联络站，直营化仿佛是一股挡不住的潮流。通过直营体系，企业可以直接和零售商接触，协调各种关系，满足各个通路的不同需求，掌握市场情报进而了解消费者行为和竞争对手动态。

　　加强渠道建设，组建营销网络，并不是讲企业应自己直接销售产品给最终用户，而是如何使现有网络为我所用。即使企业与零售商没有任何产权关系，只要能使商家积极分销企业产品，那么这个商家便构成企业零售网络的一部分。反之，企业即使在各个商场都有铺贷，若商场没有分销产品的积极性，这也不能说此为企业网络的一部分。

　　营销网络的建设与控制最终依赖于厂家的实力和销售政策。海尔在县城一级市场有很多专卖店，其与海尔集团没有任何产权上的联系，但这些专卖店靠专售海尔产品，在竞争中赢得优势，这便形成专卖店对海尔产品的依赖。从而形成海尔在农村市场独特型的销售网络，以较小的投入取得优势。同样，联想集团虽是通过代理方式将企业做大，也源于企业有实力成为渠道领头人。还有一些厂家采取高扣点的销售政策加强对渠道的管理，一方面通过不能低于进价销售的限制，避免商场的恶性竞争；一方面调动商家扩大销售额的积极性，使商场都有钱可赚，保护了商家销售产品的热情。

　　现今，卖场营销(FIELD　MARKETING)日益受到厂家重视，也是企业控制营销网络的表现。卖场营销就是强调厂商关系，使企业产品在商场中脱颖而出。厂家促销员纷纷进驻大商场，正是这股潮流的体现。但如何调动商家积极性，控制住营销网络，仍是渠道管理的重要课题。家电企业需不断探索，迎接营销网络竞争的挑战。

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