赵总是一个生产经营精细化工产品的公司老板，去年的销售收入达到了6000余万元。赵总今年打算拼一拼，把销售额提高到上亿元。为此，他广招人马，充实一线队伍。今年直接从事业务的一线人员就由去年的40余人扩充到60余人，营销队伍发展很快。

　　赵总下午来到了办公室，刚好看完第三季度财务报表，脸上露出满意的微笑。第三季度已经完成了去年全年的销售额。这是一件多么让人欢欣鼓舞的事情。就在这个时候，负责营销的高总监向他汇报了一件事情，赵总听后高兴的脸一下变得阴沉。他把负责财务工作的陈晓新总监和负责销售工作的高攀总监都骂了一通！

　　高总监汇报的事情是这样的：负责山东业务经理的刘华在一个月前提出了辞职，销售部随即调整了人员，安排市场交接。现在，市场对帐交接中发现刘华拿了30000元货款没有上交公司，留在自己的手上，并要求公司一次将工资、奖金、保留金等结算清楚。据财务部门对刘华的核算情况来看，大约公司要支付25800余元给刘华。看来，刘华是有充分准备的。尽管给刘华做了大量工作，工资、奖金该怎么结算就怎么结算，但是保留金要按照制度要求，在交接一个月后市场没有遗留问题时才退给当事人，刘华不认同，一再坚持上述意见。

　　真是祸不单行！更令赵总生气还还在后面。

　　财务部的符好部长递交了一份离职人员欠款一览表的报告。报告显示，过去离职的10余名业务经理几乎都欠公司的钱，有的甚至欠上万元，最少的也欠千把元。财务部报告的原因，都是写的业务差旅费用借条。事情更巧的是，公司人事部的张强部长也递交了一份报告，说的还是有许多业务人员没有办理离职手续就离开了公司，人事管理不规范。对于欠公司钱的部分业务经理，人事部还与提供担保的家庭成员或朋友取得了联系，但是，收效甚微。

　　都是借钱惹得祸！事已至此，发脾气也无济于事。赵总反而冷静了下来，对高总监讲，刘华的问题好处理，高总监亲自给他打个电话，让他放心，该给他的一分钱不差，多余的货款必须如数退还公司。但是，赵总加重了语气，现在的问题已经不是一个刘华的问题，如果业务人员都出现这种情况，公司财务、市场、人事管理岂不大乱！这样下去，公司还有威严吗？怎么办？

　　赵总指定由高总监牵头，陈总监、张强部长配合，在一周内拿出一套可行办法交公司讨论，杜绝今后离职业务人员出现欠钱的问题，以维护公司威严和合法权益。

　　对此，高总监他们该怎么办呢？　　

　　解答：

　　业务人员乃至业务管理人员的欠款问题在很多公司都存在，并且由来已久，因此这是一个老生常谈的问题。从我们了解和接触到的众多个案来看，造成这一问题发生的根源主要是：企业管理流程的缺失和信用控制的不当。企业缺乏对管理流程的深度规划和对业务人员及其管理人员有效的个人信用控制，形成了一定的管理真空，故让业务人员乃至业务管理人员有机可乘，于是欠款问题就接连不断发生了，就象以上我们看到的这个案例中的赵总所遇到的情况一样。所以，要解决这一棘手的问题，就只要从这两方面入手：完善企业管理流程和有效进行业务人员及其管理人员的信用控制，欠款问题的麻烦将迎刃而解。

　　那么如何完善企业管理流程和有效进行业务人员及其管理人员的信用控制呢？下面我就从这两方面分别作简单的介绍：

　　一、完善企业管理流程：

　　1、对业务人员的入职及离职进行规范管理，遵照一定的程序，签定必要的协议，保障双方利益，解除离职业务人员及其管理人员的后顾之忧，如若离职也会配合做好离职的善后工作。

　　2、外地办事处实行收支两条线，业务人员一律不接触货款，客户付款直接与公司总部的财务部门联系，通过转帐、汇款或其他方式支付，不接受现金付款。

　　3、层级负责制：不管企业业务管理有多少个层级，一律实行层级负责制。即业务部门的上级负责对下级借款额度、时间、周期进行把关，如出现问题有把关不严的，上级应负担60%的损失。这样一来，督促上级严密控制下属的欠款数额、次数。

　　二、有效进行业务人员及其管理人员的信用控制：

　　对业务人员及其管理人员的信用控制，财务部门要负主要的责任。

　　1、工资及提成作为授信额度，并实行月结。

　　对业务人员及其管理人员实行授信制度，以业务人员月平均工资和提成作为授信额度。即每个月业务人员及其管理人员可以从财务部门领取的借款不得超过其工资和提成总额，否则必须经总经理批准，并且授信借款在该月发工资之前必须报销或者归还，特殊情况，经总经理批准，在约定的日期内报销或还款。

　　2、业务和财务部门每月双向监控收款及借款情况。

　　财务部门每月必须提供一份业务人员及其管理人员借款及收款反馈表，给财务总监、业务总监和总经理，由财务和业务部门实施双向监控，及时催收货款和借款。

　　左亮先生是中国著名品牌营销实战专家、国家食品产品监督管理局培训中心客座专家，资深营销策划人，香港城市大学客座学者，分众营销理论的创立者，多家上市公司营销战略顾问，《销售与市场》等十几家媒体特约撰稿人，左亮营销咨询有限公司总经理，香港莱恩凯勒品牌营销顾问有限公司副董事长。在营销实战中，左亮先生的思维和行事常不拘一格，被誉为中国营销学界的“小诸葛”。左亮先生擅长于品牌上市策划、品牌促销策划和品牌营销诊断。左亮先生曾策划和咨询过的品牌有：海飞丝、沙宣、帮宝适、百事可乐、美年达、箭牌、佳洁仕、可口可乐、麦当劳、百威、品客、牛头、三九胃泰、维宏、贺普丁、开瑞坦、白云山、陈李济、中一等。联系电话：020-34026557-808，邮箱： jamesco999@sin.com

	左亮：中国著名品牌营销实战专家、国家食品产品监督管理局培训中心客座专家，资深营销策划人，香港城市大学客座学者，分众营销理论的创立者，多家上市公司营销战略顾问，《销售与市场》等十几家媒体特约撰稿人，左亮营销咨询有限公司总经理，香港莱恩凯勒品牌营销顾问有限公司副董事长。
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