本文主要是从快速消费品、保健食品和化妆品行业的角度，试图给出重点零售客户的清晰的定义，供供应商重点零售客户销售管理人员借鉴。

　　零售业态的演变导致零售产业越来越集中，占据社会商品零售总额的比例也越来越大。按照帕雷托原理，即20/80原则，20％的重点零售客户对生意的贡献达到80％，显然，要管理好我们的生意，这20%的客户的生意首先必须给予更多的关注。世界总是如此的矛盾，正是这些创造主要营业额的客户，他们不断要求改变服务的质量，要求增加服务的水平和内容；他们的贸易合同不断加码，条款越来越多，条件越来越“苛刻”；价格总是他们关注的内容，价格下降或者变相降低价格的要求从来就没有间断过；对于付款期限供应商经常要作些让步，即使明确知道并且计算出占用我们资金的成本仍然要打应对方的要求；对于供货的要求也在不断提高，迟送货或者脱销总是要受到严厉的处罚；为了在供应商处最大限度地攫取利益，重点零售客户越来越多地采用竞标手段，使我们倍感压力和威胁；重点零售客户之间地激烈竞争也经常导致将成本转嫁到供应商身上。这些现象或者经历对于重点零售客户销售管理人员来说应该是司空见惯，那么，究竟应该怎样定义重点零售客户呢？

　　定义这些重点零售客户是销售管理工作中一个很重要的步骤。它可以帮助我们划分清楚不同的销售队伍的渠道管理对象，理解重点零售客户的管理实际上是因为这些渠道的差异已经超过了过去传统的市场区域差异，同时，也避免在实际工作中销售队伍对客户进行争夺而导致的渠道分销和效能大打折扣，也可以帮助我们针对具体的、明确的客户规划相应的资源从而在市场竞争中取得竞争性优势，更好的创造盈利，夺取市场份额，占据在重点零售客户处商品类别中的领导品牌形象和市场地位。

　　在定义之前，首先提供一些思考的思路，以便帮助我们来更加深刻地理解重点零售客户的定义。

　　评价零售客户的市场地位，首先就是零售份额。你所在的市场，或者说你的公司所在的客户中，哪些客户在当地市场零售份额中占据重要地位，或者说在你的公司生意中，哪些重点零售客户占据着主要比例？

　　这些客户的零售业态是否典型，并且是否符合科学的结构建造和设计、运营？

　　为什么这些客户是我们主要的生意来源的实现者？我们在这里有独特的生意机会吗？我们能够在这里盈利吗？

　　我们为在这些客户处的生意发展所投入的资源占我们整体资源的比例怎样，它们得到合理的回报了吗？我们的营销组合合适吗，资源的配置对于这些重点客户而言是否足够？我们的潜在机会还有多少？

　　我们为了管理这些重点零售客户配备的销售经理是最优秀的吗，他们能否与对方进行有效地沟通？

　　这些重点零售客户的背景怎样？　

　　这些客户的顾客忠诚度是多少？用于评价零售业态的主要营运指标方面，他们的表现怎样？　　

　　上述问题实际上给出了几种重点零售客户定义的思路。我们可以用四种办法来定义这些客户。

　　定义一：　　

　　对你的公司产品在所有的零售客户处的生意进行排序，利用20/80原则，那些占据80％比例生意的零售客户就是你的重点零售客户。在进行连锁商店的业绩排名时，必须计算将所有连锁门店的业绩作为一个整体来衡量。　　

　　这是一种最简单的定义方法，同时它也是最有效的、最基本的、最容易操作和理解的定义方法。

　　它的缺点是对这些零售客户的定义还不够清晰，比较笼统。仅仅从销售额来排序，不考虑零售客户的背景和发展潜力，会遗漏掉重要的客户，一定会受到生意上的损失。同时，这个定义也没有揭示出零售客户之间的一些主要差异，不方便销售人员进行科学的分类划分和管理。　　

　　定义二：　　

　　一般而言，重点零售客户是指：在快速流通消费品公司(FMCG) 的总体生意中占有较大份额的零售客户；当地零售市场中占有重要市场份额的一部分零售客户；拥有先进的零售管理系统的客户和全球背景及生意发展经验拥有较大生意发展潜力的零售客户。　 　　

　　这个定义见于一些销售通路管理类书中。根据以上定义，为了进一步说明这些零售客户的特征，还列举了如下一些指标进行评估：

　　1、经营形式　 是否属于先进的管理模式，如大卖场、会员制商店、超市连锁等加权经营面积是否有一定的规模效益。通常，重点零售商的整体营业面积应大于50，000平方米：公式 = 门店数x平均每家门店的营业面积。举例：普尔斯马特2000年12月在中国大陆共开设门店6家， 平均门店面积为9000平方米， 加权面积是5.4万平方米。 在营业面积上，普尔斯马特在经营面积这一点上符合重点零售客户的标准。　　

　　2、产品供应管理　 零售客户有自己完善的商品调拨，运输及仓储系统。　　

　　3、信息技术　 客户能够对门店的销售及商品管理、货架管理、财务管理等实现电算化控制。　　

　　4、销量贡献　 达到供应商规定的最低销量标准，例如总定货金额大于100，000元 / 月。　　

　　5、贸易条件　 同客户的合作中， 我们达成的贸易条件合理， 使得我们的长远合作有一定利润保障， 并且是低风险的。　　

　　6、市场销售份额　 说明：该商店在快速流通商品方面的总销售额占市场总销售额的百分比。定义： 消费者在这家商店(商业渠道)购买快速流通商品所花的钱占所购买快速流通商品全部金额的比例。计算公式：市场份额= 渗透率×消费指数×忠诚度　　

　　7、城市家庭数占有比例　 说明：该商店吸引了多少家庭户到这里来消费。　 定义： 一年中， 到该商店至少购买过一次快速流通商品的家庭户数的百分比。　 计算公式：渗透率＝一年中，到该商店至少购买过一次快速流通商品的家庭户的户数/城市中家庭户总数　　

　　8、该商店消费者总体消费水平　 说明：该商店的顾客在快速流通商品方面的购买力大小。　 定义：指标详细说明了这商店顾客总的消费力大小(不单指在这家零售店的消费力大小)与城市家庭户总消费力大小的比较。　 计算公式： 消费指数= 该商店快速流通商品购买者在所有商店的快速流通商品的人均花费/所有快速流通商品购买者在所有商店的快速流通商品的人均花费　　

　　9、客户忠诚度　 定义：该商店是否成功地让它的顾客在该商店花钱(相对比顾客也去的其他竞争商店) 。计算公式：忠诚度=这家商店的顾客在该商店的全部快速流通商品花费/该商店的顾客在所有商店的总快速流通商品花费。　

　　上述定义从量化指标进行了评判，比较系统科学，可以准确地评估零售商的生意表现以及在当地市场的零售地位。这是这个定义的优点。在实际操作中，事实上很难取得上面的一些准确数据，甚至有的数据可能连零售商本身都不具备，尤其是一些与市场表现有关的市场指标。因此，上述概念在操作上会有很多难度，供应商很难全面准确的把握；同时，上述定义过于强调外资或者有外资零售背景的企业，事实上，很多国内的零售商在当地市场也占有较强的零售地位，而且越来越多地、越来越深入科学地采用现代的零售管理技术、系统和规则，使用一些有外资零售客户工作经验的高级管理人员管理公司，除了没有外资背景以及零售国际化经验以外，事实上已经没有太多的差别，毫无疑问，它们应该被列入重点零售客户的范畴，是企业管理的重点客户。　　　

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