1996年我倡导的“行销联合体”因突破了常规传统做法在客情关系维系上所产生的—些弊端，较好地解决了厂家与经销商如何紧密合作共同拓展市场的一些问题后，《中华工商时报》曾以较大的篇幅介绍了“经销联合体”的运作方法和其与众不同点。文章刊发后，我先后收到了四十七封各地同行的来信。印象最深的是一位大连同行。他建议我在关注行销过程的同时，也应当在营销终端上予以关注，这给了我一个启示。之后，我便开始集中于营销终端通路的突破。这几年，凡邀请我做整体市场行销企划的厂家，我一般都会介绍我担任顾问的营销公司承担首期营销推广任务。这样做一是可以确保企划能给企业一个基本的回报。二是可以直接掌握经销商在终端通路的运作情况，发现问题，修正方案，使企划方案在大面积实施时较为成熟可行。

　　1998年6月我接受四川古川酒厂陈总经理的邀请后，最初将首期营销的市场选择在合肥与广东，并且分别做了通路调查。由于某些意外的原因，我们放弃了这一计划。就在此时，在河北邯郸青禾公司李善恒总经理的盛邀下，我出任了该公司的营销顾问。在对青禾公司全面考察后我发现，青禾公司在终端网络上运作啤酒的出色成绩，完全可以接纳古川酒。而一个并非省会城市的地级市，或许更有利于古川酒重新“活”起来。因为古川酒厂已经拿不出大笔推广费了。　

　　经过对古川酒的口味测试、品质测试和通路调查，我便决定将古川酒“活”起来的希望放在河北、突破点便是邯郸市。事实证明这一突破点选择是成功的。从10月15日第一批古川酒到邯郸，不过只有一个多月时间，一个全新的、完全没有一点品牌基础，并且是隐入困境的好产品，已经销售了3000多箱，知名度直线上升。古川酒厂付出的推广费却连10万元都不到。与他们在成都春交会上投入200多万广告费仅收获十几万销售额的景况，形成了强烈的反差。可以说，邯郸青禾公司与四川古川酒厂的合作成功，是我对经销商实施“行销联合体”(客情关系)及“营销立体化”(终端通路)以来最成功的一例。而这一切仅仅是一个地级城市的市场。如果古川酒厂能有十个终端网络丰富，以做市场为己任的经销商同时在十个城市展开运作的话，已经“活”起来的古川酒厂一定会活得如鱼得水。

　　这便是我筹组跨省市的专业营销集团公司的根本所在。

　　没想到《销售与市场》1998年12月号刊发了我和李总编“关于组建跨省市的全方位营销集团”谈话录后，在同行内引起了始料不及的反响。从12月初至今，我的手机和传呼机不停地响着，每天都有几十个同行朋友从全国各地给我来电，表达他们的关心和参与的愿望。他们当中有不少是已经运作得比较成功，年销售额突破了千万元大关的成熟经销商；有刚刚成立不久，正在探索一条符合自己生存与发展之路的全新营销公司的老板；有的是握有不错的食品、保健品等好产品却苦于找不到好的经销商的企业厂长老总。他们尽管分居各地，却表达了同一个急切的愿望，盼望营销集团公司早日筹划成功，渴望早日成为其中一员。而一些从事营销理论与市场经济研究的专家，则友善而中肯地提出了一些看法或建议。(特别是一位从事企业法律方面研究的学者，更是向我提出了警示性的意见，令我感激不已。)而一些心急的同行，更是专程来到上海，当面向我表达了参与的决心，令我感动。在国内颇有影响的四川《华西都市报》不仅刊发了我与李总编的谈话录，并且还表示要追踪报道。安徽电视台企划部一位同行来电详细了解了我的组建思路，而为全国每年春秋两届糖酒会的宣传报道作出很大贡献的“糖酒会快讯”双周刊的一位编辑，更是数次打电话追踪，真诚地告诉我，由于他们“快讯”在全国食品业的广泛影响，国内许多食品企业却委托他们寻找好的经销代理商，他们愿与我们合作，推荐一批有好产品的食品企业等等……

　　迫切的加盟愿望，友善的提醒，热情的建议，全力的支持，无一不在为共同探索一条符合国情的当代营销之路而努力。借此机会，我代表我的同仁，向所有关心支持我们组建工作的同行、朋友们表示我们真挚的感激。同时，借助《销售与市场》杂志的宝贵版面，就众多同行、朋友来电所关心的问题，作一次阐述。

　　1．营销集团公司筹建工作进展如何？

　　从1998年8月我在乌鲁木齐为一家民营集团公司策划新产品时向几家我所担任营销顾问的公司正式发出组建跨省市的全方位专业营销集团公司的信息以来，集团公司的筹建已进入了紧张的实质性阶段。如果不考虑其它公司加盟的话，只要邀请那八家公司的老总聚会几次，讨论一下有关章程和运作方案等，即可组建完成。但为使我们今后所接纳的代理产品，能真正帮助企业在全国主要区域同时展开规模性营销，并通过我们的策划与运作而获得一定的市场回报，一开始我就把成员公司定位在30家这个基数上，故对所有要求加盟参与的各地区营销公司的考证、了解、沟通、调查、选择、评估等工作，便成了目前我们筹建工作中的重头戏。本来，我及我的助手对基本选择的对象都要进行实地的调查，原来以为信息披露后不会有多大的反响，因为做生意的人大多习惯于“打自己的算盘”，可没想到我和李总编的“谈话录”刊发后，竟会引起如此巨大的反响。为珍惜每一家要求加盟的各地营销公司的热情，尽最大可能地选择好第一批成员公司，我对所有来电的朋友先进行电话里的了解，筛去一部分与我们所定的基本要求不相吻合的公司，再选择一些有意向可能的公司作重点联络，择时深入了解、比较。有的一个城市有三四家，感觉需更多的了解，这个工作量就相当地惊人。为了对公司负责，对所有成员公司及代理厂家负责，这项选择工作必须认真严谨。日前我专程前往安徽合肥，与未来的营销集团公司的龙头合肥汇丰公司的温总进行了磋商，达成了一致的看法：不为赶时间而忽忙挂牌，也不为凑数而硬选30家。以宁缺勿滥为原则，尽最大可能地选择最好的合作伙伴，不使集团公司运作因内部问题而短命。所以，目前集团的筹建重心，仍在选择成员公司之中。按我和温总拟定的时间表，春节之后拟在上海召开第一次成员公司老总参加的预备会，商议讨论各项细则、章程，然后共同决定正式成立的时间。

　　总之，未来营销集团公司的第—：批成员公司的组合是出色的，有一定代表性的，并且是有一定的年营业额的。它们是骨干基础。还是那句话，不一定是最大的，但要最好的。

　　2．为什么一定要选择成熟的营销公司

　　我在与李总编的‘谈话录”中反复强调第一批成员公司的要求是要有一定的营销终端客户，以做市场、做品牌为己任，有与产品与企业一起成长的观念和信心。设立这个基本原则是为了使集团公司一开始就能与合作的企业顺利展开工作，能帮助握有好产品的企业在较短的时间内迅速地在几十个区域城市打开市场。所以没有成熟的一批成员公司作基础，一切都是空的。只有等集团公司渡过初生期，开始向成熟期过渡时，我们才能逐步接纳一些目前还不够成熟，销售业绩不太理想公司加盟，完成第二步计划，即发展至50家成员公司。也许，这些条件会使一批决心坚定，要求迫切的新公司颇为伤心。但新公司未必就不是成熟的公司。这里所指的成熟，并不是以时间的长短作考量，而是以营销终端的网络、营销方式、营销观念等作标准。

　　不求最大，但求最好，就是基于这种思考。我已决定，凡成为营销集团公司成员的所有公司，在未来与代理品牌的企业合作中，我都将帮助他们导入“行销联合体”的运作方式，使他们与企业建立良好的客情关系，在成长中取得良好的营销业绩。

　　3．一些特别需要说明的特别问题

　　由于一些来电要求加盟营销集团公司的各地朋友，在表达急切的参与愿望的同时，也提出了一些十分现实的问题，加上一些专家学者的善意而又中肯的提醒、建议，使我及我的同仁均感到有必要将一些敏感的问题阐述一下，以让一些要求加盟的同行及要求我们代理营销其产品的生产企业。在提出之前就有一个心理准备，或是经过慎重考虑后再提出。

　　a.加盟营销集团公司真的不需要先交钱?

　　有好几位同行提出了这方面的疑问，有几位甚至说，“如果真的不交钱的话，我们就加盟。”

　　众所周知，注册一个集团公司在中国是需要一笔相当庞大的自有资产或资金的。这一点，我及我的同仁是望尘莫及的。因为我们即不是暴发户，也没有继承任何遗产，更没有一笔飞来横财。所以，未来的营销集团公司在运作管理上，将采用董事会领导下的总经理负责制，体制与形式是集约化的，但实际的资产资本是不可能为集团所有的。成员公司的一切资产仍为各家自己所有。但公司总部的成员为承担正常的与各家代理产品销售的企业的各种联络，以及进行正常的营销策划、一产品策划、市场调查等工作，是需要一些基本成员的。这就需要一笔正常的开支用于租房，购买基本的办公设备，通讯设备和人员的工资。而这一笔费用必须由各成员公司分摊的。如果要求加盟的公司连这一笔基本的费用都不愿付出，显然是不可能成为集团公司的一员的。而费用的多少，如何使用，总部人员的多少，如何构成等问题，都将会在预备会上详尽讨论，达成共识。

　　目前，一方面集团公司的龙头合肥汇丰公司已经注册了一家新公司，另一方面我们正在同希望我们能挂，而获得无偿使用办公楼和办公设施的一家民营集团公司洽谈合作的可行性。如果谈成，那么其成员公司所付出的第一笔费用就会是少量的。而日后的开销，我们就期望通过为代理营销产品进行营销、推广、广告策划和通过已经由其它公司策划好的产品代理收取基本的“上网费”来解决。同时，我们还将与代理营销产品的企业洽谈一个激励标准，从中收取一笔完成整体销售目标后的奖励。如此几方面，也许就能维持总部的正常开支。

　　b．什么时候设立公司总部？

　　我在“谈话录”中提到，打算在公司运作一年之后，再让各成员公司支出一笔费用，成立公司总部运作机构。但文章发表后，许多朋友同行在电话里表示不可行。尤其是一些要求我们集团公司成立后为其销售产品的生产企业，更是认为不行。因为总部如无正常的办事机构，企业如何与之联络?一些企划与最初的市场调查又如何完成?委托专业调查公司，费用肯定要高。而日后一些企业要求产品营销代理，又到哪儿去找寻呢?一位从事企业法规研究的专家更是一针见血地指出，一家没有固定办公地点的公司是缺乏可信度的，更何况你底下还有一大批的成员骨干公司，在日常的运作中也需要不断地指导、协调，甚至是监督一些企划案的执行。还有一个方案执行后的检核等问题。另外，为企业产品营销作企划设计等前导工作，也需要一个相对固定的场所。考虑到众多的因素，我们决定接纳各方人士的建议，改变初衷，在公司成立之时，就设立总部固定的机构点。当然，这个固定的总部机构不会像常见的集团公司那样庞大，因而开支也是有限的。一旦基本的成员公司初步选定后，我们就会征求大家的意见，达成共识之后再进行具体的落实工作。既然这个公司是属于大家的，且又是大家出的费用，就应当有大家说了算，同时在机构设立上，也会听取大家的意见。

　　c．与代理产品营销的厂家建立什么样的关系?

　　有一些来电要求加盟集团公司的同行对这一敏感问题十分关心。有几位同行甚至直言不讳地说，他们要求加盟的条件是，凡代理营销的产品，是能够先销售后付款的，要买断的，或者说要预付50％以上预付款的产品，他们是不接受的。希望我们在跟厂家谈判时强硬一点。

　　显然，这种要求提得有些过分。事实上，那些成熟的经销商是基本不会提这种要求的。因为谈判是在平等互利的基础上进行的，而厂家与经销商本身就是平等的，有先决条件的谈判法则是不成熟的表现。更何况厂家也有充分的理由对你的营销能力予以怀疑。事实上，买断也好，打一定比例的预付款也好，先销售后付款也罢，都是方式的不同。关键是要看你如何获取厂家对你的信任，愿意把自己的产品交给你销售。同时，这里还有一个经销商选择产品的眼光问题。买断经营，利润肯定要比先销售后付款的高，但风险也大。一般来说，畅销的产品，肯定要先打预付款或买断的。另外，集团公司总部对其成员公司也不存在所有权的掌控，更何况如今经营竞争激烈，侄闭破产的危险随时存在，故集团公司总部也不可能对远隔干山万水的成员公司作经济上的担保。否则只要有一家经营不善陷入倒闭状态，集团总部就会背上一大笔债而无法正常运作。故我们在成立之初，就会与所有公司明确之间的法律关系。所有成员公司都将与代理营销的产品生产企业签署代理(经销)合约。法律责任各自自负。这一点，我们也会向所有与我们达成营销代理的企业说明。因而，集团公司总部、全体成员公司与生产企业的关系、都是供销关系。至于今后客情关系巩固并且彼此完全信任后，我们采用定牌指定生产企业生产，其产品由集团成员公司定销时，其关系与合作方式就另当别论了。事实上，能走到这一步，集团公司的运作，彼此的合作就已经发展到相当成熟的地步了。

　　所以，一开始就明确表示不买断，不打50％以上预付款的要求加盟的同行，我们是不予考虑的。只有那些无条件地愿共同探索一条符合现代市场经济下的营销之路的同行，才是我们愿接纳的。只想得到，不愿付出，这是不可能的，也有违我们的初衷。

　　除以上之外，还有一些不具有共性的问题就不再占用杂志宝贵的版面了。

　　我们清楚地知道我们是在走一条艰难的探索之路。许多同行困难可以同当，而利益却无法同享。一些曾经失败过的朋友，更是给予了极其难得的提示。一位搞市场研究的专家问我，为什么一定要选择30家、50家，甚至100家，是不是有些盲目?其实，数量仅是我们初步的设想，当我们与要求加盟的各地同行彼此还不了解的时候，我们决不会降低选择标准。对商业道德、商业信誉、企业信誉等等关键问题，绝不会含糊。因此，我们也绝不会在不成熟时为追求某种效益而草率打出营销集团公司的旗号。因为许多问题是我们无法预知的，而市场又是干变万化的。同行与企业越对我们信任，我们就越应该尽心尽力把事情做好。

　　也许我们的探索会以失败告终，但我们是有准备的。如果真的失败了，我们也希望为日后他人的探索提供一些经验教训。

　　对于那些盛情邀请我作他们公司营销顾问的回答，只能分别而论了，此文暂不涉及。

相 关 文 章（共1篇)

“成熟”经销商的发展危机 （2010-06-30, 中国营销传播网，作者：黄文恒）