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冷饮渠道变革之我见 2000年，我带着大学毕业后的朝气和对未来的憧憬，加入了国内大型冷饮A企业的销售部门，成了一名营销人。在经历了三个月车间流程的实习后，踏上了前往沈阳的冷饮征程。 东北市场，向来被称为冷饮行业的魔鬼市场，这里具备一定规模，并向全国征战的区域品牌就有沈阳德氏、四平宏宝莱、哈尔滨华义，而东北区域内有一定影响力的品牌就有雅朝、兴立、礼拜天、开原富强等十几家，其它的小厂数以百计。仅开原一个不足三十万人口的小县城，囤积星火牌冷饮生产线70多条，小厂几十家，可见冷饮竞争到了白热化的局面。 沈阳作为东北最大的城市，冷饮年吞吐量达到1.5个亿，整个辽宁省的吞吐量达到了3.5亿多，成为各冷饮厂家竞争最激烈的市场。A企业在沈阳的渠道模式是一批商，沈阳市区终端及外埠客户由一批商进行分销。由于客户的投资转移、精力分散，运营水平降低，外加 A企业的产品势头并非强劲，导致冷饮在沈阳的销售一直处于低蘼状态，年销售额不足600万。为了改变现状，A企业进行了渠道的第一次变革。 一、 办事处直营模式+一批经销制。 A企业早在99年就成立了办事处，当时办事处还局限于为一批商服务，职责主要是监控市场、储备产品、指导一批商运作、业务助销等，随着一批商运营水平下降，掌控能力每况愈下，厂家与一批之间的矛盾日益突现。2000年，办事处调入3台0.5吨保温车开始对终端进行直营配送，为了保持一批商部分网络配送能力，采取了办事处直营和一批配送同时存在的运作模式。在沈阳市5个区，直营配送和一批配送并存竞争，充分辐射终端网络。运作了三个月后，直营的优势开始突现，抢占了终端70%的配送比例，一批配送感到明显的危机。 东北的冷饮消费具有独特的习惯，同全国其它市场相比，具有两个冷饮消费旺季，一个夏季，一个冬季。沈阳具有两个冷饮批发市场，一个是一冷（沈阳第一冷冻冷藏公司）、一个是大东区小河沿批发市场，冬季的冷饮批发大多以地摊的形式进行展示和批发。2000年的冬季，冷饮市场脆皮类雪糕，品牌众多，鱼目混珠。小厂的脆皮夹芯类奶油雪糕，65克重每支仅卖0.5元，以大厂的标准衡量，仅够生产成本。为此，A企业对脆皮类雪糕进行改造，产品加大加长，利用加质加量不加价的宣传策略，运用整合资源的优势，一举旺销，对脆皮类雪糕进行了洗牌。随着营销重心的下移，2001年进行了渠道的第二次变革。 二、 转化一批，运作二批。 面对A企业脆皮类雪糕的旺销，小品牌的脆皮类雪糕纷纷落马，区域性强势品牌展开反击，开始进行仿制仿销。沈阳的冷饮竞争显得异常激烈，为了应对竞争，在办事处的直营体系已经成熟的情况下，一批商转化为配送商。沈阳的冷饮网络点大约六千多家，其中具备冰柜5台以上的，专营冷饮批发，具有辐射半径500米配送能力的二批点就接近600家，其中三分之一的二批都具备自制冷库。根据销售中的二八法则（20%的售点产生80%的销量），这部分二批具有重要的分销意义，转化一批、运作二批、强化终端成为2001年重要的战略决策。 二批也成为所有厂家争相掌控的对象，其中掌控最得力的是沈阳本地品牌德氏。品牌性产品、销售强势、具有较大的价差是掌控二批的先决条件，促销大战围绕着二批开始展开，个别厂家甚至与二批签定销售奖励协议，配送上，更是在第一时间内展开抢占冰柜的竞争。A企业运用直营配送和一批配送的交叉配送优势，保证了对网络的充分配送，实际证明产品铺设三天内就能到达全部网点，促销力度能够全部到达终端，二批更乐于储货，杜绝了一批经销制下的堵截赠品的行为。2001年的渠道变革取得了突破性的成绩，销售额翻了四番多。为此，A企业在沈阳五星级酒店，邀请销售排名前100名的二批客户，参加公司的营销会议，并颁发了奖品，进行会餐，更进一步拉近了厂家与二批的关系，引起轰动。 唯利是图，是二批存在的本性。二批在运营过程中，只热衷于市场中的旺销产品。对于A企业的主品充满热情，对其它品项没有太大的兴趣。实践证明A企业的主品推广通过电视媒体轰炸、POP的张贴、地面促销推广、完善的配送体系、独特的包装和产品结构、理想的分销价位，取得了二批的好感和分销热情，但是护翼产品却接连失利，推广的系列护翼产品中，维持局面的所剩无几。一个销售系统的良性循环，不是仅靠主品来维持局面的，相对主品推广的高额费用，护翼产品才能给企业运营带来更多的毛利。在主品推广势头的带动下，完善全品项的销售，才是营销的真正意义所在。为了加强渠道扁平化，深化产品推广，加强分销力度，A企业进行了渠道的第三次变革。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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