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华为跨国营销的“中国功夫” “在你脑海里，华为品牌意味着什么？”在记者着手做华为选题前，曾对十几位资深企业营销人和咨询界人士进行过随机访谈。“技术。”几乎众口一词。“还能联想到什么？譬如它的营销？”记者接着问第二个问题。这一下颇让他们犯难了：“华为的营销？了解得不多。除了做关系，不知道它有什么特别之处！” “华为品牌力=技术+关系营销”，公式成立吗？一位与华为走得很近的营销顾问告诉记者，最近华为又一次性购买了10辆豪华轿车，其中7辆奔驰，3辆沃尔沃，“主要用来接待外国政要和客户。” 自2004年9月记者前往华为采访开始，又经过了差不多1个月时间的沉淀和补充，我们理解的华为营销攻伐之道渐渐浮出水面。虽然华为总裁任正非“国际化营销拒绝机会主义”言犹在耳，但对华为磕磕绊绊走过的国际化道路，如果不能“做”而论道昭示后来者，就必然会有更多的“机会主义分子”之类的中国企业倒毙在“想当然”的国际化道路上。而这些中国企业，在倒毙之前，却是吸吮过本土市场很多“机会主义”甘露，又做惯了“山大王”的。 可以没有“菲利浦·科特勒路” 即使没有2003年春天思科对华为的那桩著名的专利侵权诉讼案，华为对技术研发的重视，譬如在资源投入方面的不同凡响，也早已从其他渠道公诸于世。但是数字毕竟是抽象的，譬如，华为每年营业额的10%用于研发投入，最近3年每年的研发投入更是高达30亿元以上，2003年在美国、欧洲申请200多件专利，等等，除了说明华为的“偏执”魄力了得之外，但要唤起人们对华为的普遍尊敬，却作用不大。 但是一旦走进华为，那种数字的疏离感将很快消失──十几年来，无论对中国的还是外国的客户和政要，华为都在沿用“请进来”的招数尝试建立品牌美誉度。 这一切首先得益于华为厂区内，那些以科学家名字命名的路标的出现，先是“张衡路”，然后“稼先路”、“隆平路”、“贝尔大道”、“居里夫人路”，很显然，区区数人，却足以代表古今中外的科学家了─在这个商人远比科学家荣耀的时代，华为此举难道仅仅是彰显企业执著于“技术导向”吗？路标挂在高而肃穆的电线杆上，而华为作为一家企业的境界却似乎扎根在有着巨大人文内涵的厚土中。 有了这些路标“指引”，华为的业绩才越发生动。在屈指可数的“中国模范生”企业里，2003年，华为在技术研发方面的投入在31亿元以上，与联想、TCL和中兴通讯（华为的本土最大对手）的研发费用相加之和相差无几；而华为的利润是38多亿元，与中国电子企业前三强海尔（14.5亿）、联想（12.3亿）和TCL（14.2亿）的利润之和也相差无几。 然而，与海尔、联想、TCL等名声更响的企业相比，华为绝对是个另类。海尔之于“星级服务”，联想之于“分销能力”，TCL之于“终端为王”，都是在营销领域通过资源整合形成局部比较优势，最终夺取江湖地位的。而华为选择了大多数中国企业最怕走，也不屑于走的艰难道路─“技术立企”。以在华为工作过6年、曾担任任正非行政助理的吴建国先生的话说，是“人人都知道从北坡登顶珠穆朗玛峰最艰难，但人人也都知道从北坡登顶获得的价值最大”。 ─与此相关的一个鲜为人知的事实是，华为的Marketing部门直到2002年才宣告成立，华为甚至与藉藉无名的小企业相比，至少在形式上是滞后的。 在技术和营销之间，任正非是不是有意“冒天下之大不韪”而偏废后者？至少，我们目前还看不到华为厂区设有“菲利浦·科特勒路”。─以任正非的博学睿智，难道只知道过去式的人类典范贝尔、居里夫人，独不知现代营销大师菲利浦·科特勒？或者，与当年华为的技术研发能力被跨国企业严重低估，而最终激发了华为的自强决心不一样，现在，在“技术牌”的背后，华为营销的能量，也正被人们有意无意地忽视了。但这种被忽视和被掩盖，华为人不但不在意，相反似乎乐享其成。“以我对任总观念的理解，华为重视技术研发无非是把营销环节前移到产品走下生产线之前。华为常常抽调10%的研发人员到客户中去，营销工作早就做在前边了！至于科特勒的学问，我们的营销人员也规定要学习，还要考试的。”负责华为海外宣传工作的李杰说。 管理国际化凸现“大营销”观念 多年来，华为的本土营销术，所谓“土狼战术”，虽然盛名在外，但多是未闻其详。原因是什么呢？任正非虽然对企业的经营管理之道每有所悟，都能风靡一时，但对“营销”却几乎从未置喙。正因为如此，传说中任正非给某业务报告批示“搞，搞掂，一定搞掂”，几乎代表了外界所能了解到的关于华为营销的全部。华为业务员对业务订单的情有独钟和死缠烂打，对客户方面实权人物关怀的无微不至，及对与中国电信各级运营商建立利益同盟关系的深刻领悟，在“搞，搞掂，一定搞掂”的“七字”方针指导下，不仅业绩突出，最关键的是建立了一支善于打硬仗的业务队伍。 但是，在1996年任正非居安思危，决定掉转枪口对准国际市场之后，这支屡屡攻城拔寨的业务队伍也曾多次遭遇极度难堪的局面。在1999年之前，华为在国际市场上几近颗粒无收。在国内市场倚为奇技而屡屡攻城拔寨的“土狼战术”，到了异国他乡，沦落到连续几个月“客户是谁，客户在哪里，标书如何投”都没整明白的地步。对此，华为新闻发言人傅军接受采访时坦陈，人才，尤其是具备国际商务经验的人才，是中国企业国际化发展的一块短板。“对中国人来说，到一个非英语国家，双方却都要使用第二语言英语来交流，都会有一个非常痛苦的过程。” 尽管如此，华为人没有计较一城一池的得失。国际业务拓展的屡战屡败既没有影响他们继续加大对国际市场的投入，更没有耽搁华为把“从企业管理上与国际接轨”信念变成实践的行程。1996年，美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系率先进驻华为。1997年华为实施全员持股。1998年，华为斥巨资引进ISG等供应链和产品开发的相应软件，并聘请德国国家研究院的质量管理顾问，普华永道的财务顾问和KPMG进行严格审计，以建立“以流程型和时效型为主导”的国际先进企业管理体系。最重要的一环是，2000年华为请IBM为其IPD（集成产品开发）提供咨询服务，坚决打破部门分割的管理模式，加快向以业务流程为核心的管理模式转变。据华为内部人士回忆，出现在华为公司的IBM顾问，最多时有上百位。“数千万美元的咨询费是表面的，华为高层接受顾问访谈、听取汇报的时间成本，更不好算！” 在采访中，华为人也非常在意外界对TCL等企业国际化思路的评价。但对华为来说，显然无意于走直接收购外资企业的捷径。傅军言辞简约地介绍了IT泡沫时期华为也曾收购过硅谷的小公司，“只是几笔二三百美元的收购而已”。他强调，华为一直以来都注重自己的滚动发展，走自主研发之路。 华为人眼中的“木桶效应”，资本运营也好，成本制胜也好，不过是长板、短板之别而已。对中国企业而言，管理才是木桶的底板，如果管理跟不上，管理不能国际化，就不必谈收购，甚至会无法与自己的客户对接。欧美的主流运营商，首先必须认可你的公司的管理与可持续发展。如果这方面无法沟通，或沟通的成本太高，让他无法证明你的运作是可以预测、重复的，也就无法合作。“英国BT公司对我们考察了两年时间，不仅看我们的流水线、仓库，也看餐厅、卫生间的卫生状况，而且把我们供应商的情况，譬如工人劳动时间是否违反《劳动法》等细节也都深入了解到了，像一个一丝不苟的医生给我们做了一次全身体检一样，让我们学到了很多东西。今年，BT公司终于把我们列入了核心供应商的短名单。”负责华为海外宣传的李杰告诉记者。 也许正是基于多年来华为与西门子、NEC、松下、摩托罗拉、IBM、3Com等国际化公司展开的多方位合作事实，华为新闻发言人傅军不无自豪地说，华为现在已经是一家国际化公司了。至于其与思科、阿尔卡特等竞争对手在管理水平上的差距，傅军解释说：“我们有自己的衡量标准─关键绩效指标KPI（Key Process Indication），这是由专业的顾问公司帮我们测评的。5分是满分，业界一流公司能达到3.5分，华为去年是1.8分，今年年初是2.1分，我们预计要做到2.8分，明年后年我们将做到3分多。” 华为这种注重管理基本功而非一时的奇技淫巧的观念显然赢得了外界的敬重。著名的IT评论人士方兴东因华为之行而修正了对中国IT业旗手的看法。菲利浦·科特勒营销集团中国高级顾问孙路弘认为，华为着重管理国际化的建设，看似与营销相距甚远，其实正是一种聪明的是“大营销”之道，“参展和打广告总是要不断花新钱，而企业的整体管理品质上去了，就会像银行一样存钱！” 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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