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新品上市:馅饼还是陷阱? 在素有“天府之国”美称的四川,快速消费品市场特别发达,不仅来自沿海及国外知名品牌在此攻城掠地,而且也诞生了不少小有名气的本土企业。受四川M食品企业的盛情邀请,我于2002年夏天离开广东来到成都,全面主持该公司的营销工作,在带领团队取得节节胜利的同时,也见证了公司新产品上市的艰辛与酸楚。回望过去一年中所历经的困苦与挣扎,在此聊写数语,以记念一同走过这段如歌岁月的朋友,并与大家共勉之。 M公司成立于1999年,具有美资背景,贴牌经营饮料和方便食品。截至2002年6月,已在川渝两地成功组建了健全的销售网络,年销售额近5000万元,产品在目标消费群中享有较高声誉。 公司总经理极富创业激情,年轻有魄力,处事果断,擅长捕捉机会,喜欢并敢于冒险,具有非常出色的领导魅力,旗下凝聚了数名来自国内知名企业以及跨国公司的职业经理人。 2002年初,M公司制订了下一年度发展规划:公司拟上饼干和薯片项目,将在四川G市大面积兴建厂房,购置全自动生产设备。新产品定于2003年3月上市,并订立了以下战略目标:单品数量从20个增加到60个,销售额上升到1亿元,市场范围从川渝两地拓展到中国西部各省区。公司决心通过新产品的上市,成功实现第二次创业,取得跨越式大发展。 从2002年初开始,公司一边维持以前产品的销售,一边陆陆续续地抽调人力、财力筹建新项目,一场旨在销售过亿、网络布满中国西部的“飓风计划”,正热火朝天地开展起来: 1、筹建工程项目 公司筹集了大量资金,用于在G市开发区购置了50余万平方米土地,修建大型标准厂房,买进国外先进的饼干及薯片的全自动生产线。如此规模的投资,作为地级城市的G市,实在不为多见,该地政府在投资政策上为公司大开绿灯,于是公司高层更是雄心万丈,势在必得,加快工程建设步伐,宣布要“跑步”闯进亿元大关。 2、布署新品上市前期工作 自2002年7月到次年3月这半年时间内,营销部在兼顾现有业务推进的同时,按照公司的要求,完成了以下工作: 组织分工: 成立了新产品开发筹备委员会,由市场、销售、人力资源等部门负责人及部分资深员工组成,实行新项目矩阵式管理,明确相关职责,合理分工,力保协调,以充分提高新品开发的效率和部门配合度。筹备委员会对新产品上市的工作日程作了如下安排: 市场调查: 建立了由3人组成的市场调查小组,调查范围包括成都、重庆、西安、贵阳和昆明及西部各主要地级市场;调查对象锁定在各主要大型零售终端、连锁超市、批发市场等渠道里的饼干及薯片产品;调查内容集中在三方面:一是宏观的市场有效人口、收入水平、市场发展趋势,商品流通网络;二是消费习惯,消费心理,高中低档消费层次;三是各档次主要产品的目标市场、口味、包装、价格、促销、渠道和相应的市场营销策略,以及市场占有率、销售额、品牌知名度、铺货率等等。按照上市日程安排,调查工作至9月底全面结束。 产品定位: 根据调查小组提交的调查结果,筹备委员会掌握了市场一线资料: 饼干方面,高中档饼干基本被法国达能、美国纳贝斯克、英国奇宝和台湾康师傅等国际大品牌所垄断,消费群体收入较高,知识女性偏多且较为稳定,市场增长速度不足15%,要想进入该领域分得一杯羹,实属不易;国内品牌在低价位饼干市场中占据了主要的市场份额,该档饼干市场每年以25%-30%的速度递增,多为广东、福建品牌及一些地方品牌。市场上酥性饼干、韧性饼干、苏打饼干、夹心饼干、曲奇饼干及薄脆饼干等各类饼干产品琳琅满目,使得中低档饼干市场空前繁荣。市场鱼龙混杂,良莠不齐,其间不乏散兵游勇等不具竞争优势者,取而代之的可能性比较大。 对调查得来的数据进行筛选整理,加工提炼后,筹备委员会最终将产品定位在中档市场,适当往低档延伸,对营销相关要素也进行了如下定位: 薯片方面,行业格局正日益形成:国外品牌有品客、乐事;全国性品牌有上好佳、卡迪那、妙脆角;地方性品牌如子弟、天使、好的等等,还有少数作坊式油炸生产的薯片品种,也充斥于各销售渠道。经过认真推敲,反复琢磨,对薯片产品的市场开发,也作了较细致的划分与定位。 3、制订新品上市工作计划 完成了从产品定位到市场分析等工作之后,筹备委员会很快制订了脉络清晰的新品上市计划: 促销组合: 现代渠道方面,前期以“堆头+POP+人员促销+免费派送”为主,3-5个月后以“堆头+抽奖”为主。 传统渠道方面,前期主要以“搭赠礼品+开箱有奖+临时人员铺货”等方式激活二级批发商及零售终端,旨在提高分销速度和零售店的见货率,3-5个月后视情况降低促销力度,只使用批发搭赠方式。 推进步骤: 对公司目标销量逐月分解后,为配合促销开展和网点建设,顺利完成各月销售目标,筹委会制定了以下月度递推计划,以提高新品上市后多方面工作的协调性:(销量单位:万元) 组织构建: 成都设立营销中心,全面统领新品上市后的各项营销活动。为了提高指挥效率和实地市场的应变能力,分别设立西北、西南营销部,其下分设办事处,制定规范细致的岗位要求和岗位职责,形成了以下营销部组织结构图: 激励体系: 建立目标管理制度,将公司年度目标分解到各办事处,加强计划的制订、实施、检查和评估,注重细节,强调执行;完善信息沟通渠道,市场重要信息及时汇报并迅速获得处理指示;实施月度销售业绩考核制度,强化对过程指标及量化指标的考核,坚决杜绝考核形式主义,并由此形成奖惩机制和晋升机制;组织销售竞赛,开展业绩评比活动。同样,针对经销商也建立了相关的激励体系,比如过程奖励,定期返利,授信合作,销售竞赛等等。 营销计划: 根据上述几方面的安排布署,筹备委员会于2003年1月向总经理提交了丰富详实的《新品上市计划书》、《年度营销计划书》、《经销商及营销人员激励方案》、《营销策略日程推进方案》等等相关文案,很快便获得了公司核心领导层的认可通过。 4、配备人力资源: 2003年2月,人力资源部进入人员招聘程序,两星期时间内将营销部所需的50名sales全部招聘到位,进行了简单的培训。 至此,时间已推移到了2003年2月底,M公司战略计划的前期工作,在短短半年时间内,全部准备完毕。公司从股东到职员,从采供部到销售部,上上下下都摩拳擦掌,如箭在弦,只待总经理一声令下,将冲锋陷阵,去创造大家期盼已久的第二次创业奇迹。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。
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