1958年2月，毛泽东宣布发动“大跃进”运动。他计划用15年时间超过英国的工业生产能力，这种豪情大大激励了中国人民。成绩是令人瞩目的：到 1958年秋天，全国各地立起了大约60万座家庭钢炉。令人无法抗拒的想象力体现了一个国家或一个组织的梦想，指明了前进的目标。一家保险公司也可能以成为世界上提供综合金融服务的领头公司为发展目标。在这里，战略是管理的不变法则，它用来综合一个机构的目标和手段。主管们一般都花费大量时间为使整个公司、具体业务或活动拥有可持续的竞争优势而设计方案。例如，保险业的营销主管可能会设计某种新的“交叉销售”战略，也就是将不同的金融服务推销给现成的寿险投保人。结构和制度是经理们用以达标的工具，但主管们通常花费较少时间去设计高效率的正式或非正式组织结构。在我们的例子中，有必要将寿险的销售队伍与其他金融服务联系在一起，其中一种可能是矩阵结构。机构战略和设计共同构成获取高效力和效率的基础。

没有世界级的变革管理，“大跃进”可能会跃入黑洞。

　　 但是，一旦计划就绪，成功的关键因素就是变革所需的准备和实施工作。我在这里用了“变革”一词，是取其改进之意。变革作为目的本身是有害的,没有世界级的变革管理，“大跃进”可能会跃入黑洞。这便是毛泽东的“大跃进”思想的命运。伴随令人瞩目的数量增长的是低质量,1958年生产的1100万吨钢，竟有300万吨无法用于工业生产！这种对变革管理的技巧要求，同样适用于保险业。为实施新的交叉销售战略和矩阵结构，你必须打破阻力、改变行为。对于“关键工作岗位”，这一点尤其重要。这里指的是与顾客直接接触的一线员工和那些掌握关键技术并具有很大影响力的员工，他们是整个机构成功的关键。案例包括品牌经理、航空价格管理人员和销售人员。战争中，士兵无法实施的伟大的战略设计是毫无用处的。在成功的天平上，难度最大的砝码是实施。我们总从原则角度思考问题，却生活在具体事物中，而坏事也往往坏在具体事物上。如果主管们在这阶段的管理非常差劲，便是浪费了机构内外薪资最高的那些人的大量时间和精力。可叹的是，他们往往在这个重要环节上花费的时间和精力最少。此外，他们常常缺乏如何领导实施工作的关键知识。　

中国的主管，尤其是国有企业的主管当中，几乎没有人学过变革管理这个专业。

　　在中国，变革工作的管理至关重要，特别在国有企业重组方面。经理们必须懂得如何使企业充满活力，如何排除障碍，以及如何实施新思想、战略和结构。然而，中国的主管，尤其是国有企业的主管当中，几乎没有人学过变革管理这个专业。这种差距，甚至超过了中国普遍存在的市场焦点和问题。多年的命令式经济孕育了供方的思维方式,领导们强调科学管理，侧重于分析,他们总在寻找能解决所有问题的“灵丹妙药”。所制定的目标往往是量化而简单的东西,无论是政治还是商务领域，实施工作从未被当成一个问题。由于拥有足够的权力和资源，主管们只需要命令员工改变。传统上强调等级的中国文化，促成了这种管理模式。他们通过硬性或软性制裁方式对不符合要求的行为予以惩罚，比如物质方面的或荣誉方面的。

　　用这种模式可能很快就有结果，但变革却停留在表面，停留在看得见摸得着的地方，对全局的影响很小，持续时间很短,其寿命仅限于压力还存在且有权力背景支持时。此外，人的潜力远远没有被挖掘使用,人们不会热烈拥护这种方案并推动指示中的变革。阻力可能会非常小,人们没必要肆意拒绝实施。我作为经理和顾问，曾亲眼目睹员工通过他们的态度和日常表现不动声色地破坏了变革的努力。虽然在有些情形下需要速度，有必要采取命令的方式，可在其他情况下，这种管理风格会导致失败，在复杂而充满竞争的环境里，是行不通的。那么，发明创造和成功，需要各级人员的集思广益、合作和热情。年轻一些的中国人还会强调他们的个性，反对简单的指手划脚。

　　鉴于变革管理在总体上的重要性及其在中国被严重忽略的事实，如果我们能学到成功的变革管理原理，我们就能获得很大影响。这是个很实际的问题。从历史上伟大的变革大师那里，我们能学到很多东西。由于人是变革的客体，那么就需要心理学方面的技巧。我编制了领导变革工作的八个步骤,要想获得成功，主管们必须全部实施。我们可以把这八个步骤用于任何机构，无论是政党，还是军队、医院、大学，或是商界。在这篇文章里，我将论述世界级变革管理的前三大步骤。　

领导应像个大将军，拍马走在他的部队的前面，用他的强有力的思维、思想、身心和行动来指挥部队行进。　

　　任何一种实施工作，首先都需要有一支强有力的变革领导队伍。首席执行官本人必须是整个方案的主要驱动者。领导应像个大将军，拍马走在他的部队的前面，用他的强有力的思维、思想、身心和行动来指挥部队行进。他必须将变革方案视为重中之重，领导变革的全过程。他必须强调行动，鼓励重点放在主要问题上并严格执行议程。一开始，他应将任务结构化，然后促使完成。在这个过程中，他不断地变换角色：主管、教父、教练、朋友、顾问。

　　任何一个人都无法单独完成一项大的变革，没有追随者的人不是领导。领导除了必须拥有令人无法拒绝的见地、策略和组织结构外，他还需要一支打胜仗的队伍。首席执行官应当组织那些最能干的人，围绕着他和他的事业，尤其是一线经理们必须对变革的实施工作有同样饱满的热情。在战斗中，一个成功的将军总是挑选精力最充沛的士兵冲在最前面，以增强自己队伍的信心，并震慑敌人。为了能够看清全局，变革领导班子的成员职能分工必须是互补的。选择的成员必须适合于该工作，其中一个先决条件是，他们必须在机构里有权威和权势，这里包括正式和非正式的影响力。正式影响源自组织结构中重要职能的高级职位，而非正式权势拥有者可能具有相当的影响力，但在机构中却没有明显的职位。他们是舆论的领导者，这类人有时被称为“内部网络工作者”，具有网络中心的地位，是各种关系和信息的交汇点。除了“变革冠军”外，领导在这里还需要“交流冠军”。他们往往没有高级职位，他们善于倾听，长于同各层沟通，具有创造力，知识丰富，是非正式的舆论领导人。他们能保证使高层管理的信息传达至一线，也能将一线 的反馈提供给上层。　

机构里有时有必要宣布临时“军事管制”。

　　机构里每一个人都应当清楚，领导班子的每个成员都以首席执行官和整个班子为后盾。为保证大家明白变革领导都有特权为迅速开展实施工作而采取任何行动，首席执行官可以安排一次公开的、高层次“任命会”。会上，他以个人名义就机构变革作出指示，并授权他们负责实施。会议有些像封侯仪式，国王把宝剑压在被加封对象的肩膀上。为体现他的承诺，首席执行官应在整个实施过程中继续承担非常醒目的角色。他的特许不仅授予变革冠军，同样适用于他们的解决方案。除了仪式，首席执行官还必须“授权”领导班子。他应当授权他们可以调用资源以完成任务，且有采取行动的完全自由。机构里有时有必要宣布临时“军事管制”,这样领导班子便有权发出特别指令，避开悬而未决的一般性制度。变革领导班子必须脱离传统势力和官样文章,他们必须在“掩体”内工作，即为他们提供一个保护层。在操作上，我建议成立一个“变革经理办公室”，或“变革领导办公室”，构成为一个领导平台，即首席执行官和他的追随者。他们应当有一个专门的中心场所，制订实施计划并自始至终地贯彻到底。这个地方可称作“作战室”或“战情室”，是监督“战况”（既一个大型变革方案的每项工作）的中心地，类似于战时的总参谋部—满屋地图、将军和忙里忙外的助手的神经中枢。　

　 设想现在班子已经到位，准备就绪，那么该做什么了？从哪儿开始？班子成员这时如同茫然地站在画布前的画家，思路纷杂，战略性的和结构性的变革看上去根本无法实施。在很多情况下，开头总是最难的！我记得与网球冠军玛迪娜·娜拉逖诺娃（Martina Navratilova）见面时，她对我讲她第一次参加温伯尔顿决赛的故事。比赛前，她极度紧张,想着全世界的人都在观看比赛！她又想到家喻户晓的温伯尔顿这个名字以及令人眩目的奖金。她的大脑开始发晕，天旋地转。她已无法思考，甚至走不动路了。她呆坐在休息室里，等待灾难的降临。这时，美国网球运动员比莉·简·金（Billie Jean King）走过来。她看出玛迪娜手足无措的样子，便伸出了援助之手。她首先问：“这墙是什么颜色？”玛迪娜回答：“白的。”金接着问：“这毛巾什么颜色？”玛迪娜说：“是绿色。”就这样，一步一步地，通过回答最简单的问题，玛迪娜逐渐振作起来，恢复了自信。为了打赢一场比赛，选手们必须把注意力放在每一拍，而不是比赛和目前的得分。德国大作家、学者、政治家沃夫甘·冯·歌德（Wolfgang von Goethe）（1749～1832）有时也担心能否完成他计划中的巨著。对任何个人来说，这看上去都是无法应付的。他强迫自己不去想书的规模。他把注意力集中在一句一句地写-直到著作完成。

中国人的祖先明白，千里之行始于足下。领导人必须将大量无法控制的任务化整为零，分解成一个个可控制的小任务。

　　这些体育和文学方面的道理，可以帮助我们管理变革。中国人的祖先明白，千里之行始于足下。领导人必须将大量无法控制的任务化整为零，分解成一个个可控制的小任务。首先，领导班子应制订一个“变革方案”，把整个工作化解成一个个具体项目，我把这些项目叫做“变革细胞”。接着，必须把这些项目化解成具体的行动。这些行动必须简单易行，否则没人能够操作。这时班子应当将变革细胞的责任具体落实到每个“变革冠军”。这些冠军与班子的其他成员一起组成一个个突击队。队伍必须精干而灵活，个人的能力就拟变革的领域而言必须对口且具有互补性，潜在影响能够发挥得淋漓尽致。

　　在化整为零之后，接下来的工作是排序和定时。哪些项目应该先做？哪些项目同时进行？假如你想健身，你是先节食后开始健身运动，还是二者同时进行？我是经验是，通过设定时间限制便可减少工作量，或防止工作量太大。比如说如有可能几项工作齐头并进，能减少变革方案所需的时间。变革工作的排序也是整个方案成败的关键，过程决定了结果。正确的排序和定时，要求你能找出哪些启动领域的可行项目最重要、最有影响。你有用20%的精力来换取的结果。

　　很重要的一点是，要有很多人为确定各个变革项目出谋划策。例如，你可以彩面谈、调查或者研讨会的形式，确定合适的候选人并找出答案。如果一个变革领导人怀疑自己工作的可行性时，他应该清楚自己不是在孤军奋战。首先，他是一个充满活力的变革领导班子的一部分；第二，只要他机智、热忱、那么整个机构便是他的后盾并为他工作。他只需要分解责任，下放权力。能帮上忙的人成千上万，因此他应该放手寻求帮忙！我能很清楚地看见中国皇帝独自面对英国人的鸦片战争的情形。他是个孤家寡人，似乎是独自一个与外国列强作战。他大错特错！数亿中国人是可以站起来的。但这要求强烈的民族精神、凝聚力和纪律。这也正是领导们必须开发的东西。

问自己一个问题：“参与变革方案的人将能做哪些过去做不了的事情？”

　　首席执行官要制订“百日计划”，具体说明他在变革过程的第一个百日计划实现的目标。他也可把自己的想法进一步细化到第一月、第二月和第三月。这是他的蜜月期，员工们非常友善。在“任命会”上，他接着将令人活动的挑战机会委托给他的领导班子，目标清晰，有主要指标或关键任务截止日期。比如在技能培训方面，仅仅阐述需要哪些行业技能是不够的。主管们还需明确每项技能要求的个人行为方面的内容。每一种行为都应具体、可教授、可观察，并可衡量。他们必须对关键岗位给予最大的关注。如果你是负责人，那么就问自己一个具体问题：“参与变革方案的人将做哪些过去做不了的事情？”你必须描述清楚经过某个特定时间后怎样算是成功并具体勾画出来。自问一句：“你怎么能知道是否达到了目标？”第一、二、三、六、十二、十八个月都应有具体目标。问问自己：“每个阶段的具体成品是什么？”建筑师首先制作模型，然后才开始建设。聚焦于最终产品，并以此指导你的思路和行动，直到最终达到目标。如此，你在前进过程中不易走偏。目标必须是多方面的，方向明确，控制有把握，可操作且可衡量。为了突出重点，截止日期必须十分清楚而有弹性。个人的责任和成功的可靠性必须清楚。但是与此同时，领导人应当允许个人经历失败。项目计划应当演变成为机构中所有人员的“个人行动计划”，这些是个人的提高计划。每个人都必须调整自己的重点，并依此分配时间。在整个挑战工作的框架内，变革小组最好细化自身的具体目标，这比来自上层的目标要求更加有效。外部顾问会增加紧迫性、纪律性、和变革过程的节奏，但一个经验丰富的领导人能够对付这些压力。

　　为取得成功，主管们必须获得变革过程中的准确的反馈。“变革指数”是些可度量、量化和质量化的参数，用以衡量工作表现。应当有五个左右的“密切关注的数字”，也是上层管理者经常问到的问题，包括每个顾客的投保数量、顾客投诉的减少幅度，公司当年引进产品的利润比例。指数所含的数据有来自内部的，也有来自外部的。通过审查制度，可以强化制度流程，以便对变革指数进行日常监控。信息技术，比如变革数据库，能帮助检查日常进展情况。例如，在戴姆乐和克莱斯勒（Daimler and Chrysler）合并后推进的一体化方案过程中，“实时”数据库向高层管理者提供日常实施进展情况。至少要有一个人负责注视主要变革指数情况。要关注所有指数，而不是某一个指数，这一点十分重要。监督系统应当具体明确并适时亮“亮灯”，尤其是项目领导人不大可能按期实现早期重要目标的时候，这就为尽早采取补救行动创造了可能。指数的意义在于它们展开了讨论的起点，主管们在运用时不可太僵化。

　　“领导议程”是对变革管理的头三个步骤工作的综合，是整个方案的蓝图。它通过综合人（第一步)、事（第二步）和目标（第三步），在思想和行动之间架起一座桥梁。制订的计划简单说明变革工作的不同“浪花”，而每一朵浪花都带有一个朗朗上口的明确的主题，比如“建立可信度”、“提高质量意识”。

变革管理的表现情况是对领导才能的测试，是一次火的洗礼。

　　变革管理的表现情况是对领导才能的测试，是一次火的洗礼。它体现了主管们究竟是真正的领导人还是一般行政管理人员。实施机构改革成功者，事实证明是英雄，失败者只是些纸老虎。鉴于此重要性，本文讨论了如何为变革做准备，包括建立多层次领导平台、工作任务细化、责任分配、以及制定明确目标并进行监督。没有这些基础工作，伟大的蓝图要成为现实，前景非常黯淡。宇宙中不可知的事物已经太多——我们应当最大程度地减少这种不可知。只有经过充分的准备，领导人才能给机构注入活力，才能克服阻力，实施深层次的变革。孙子说过：“以虞待不虞者胜。”

　　[b]注：作者是牛津大学管理学博士，哈佛商学院博士后，前麦肯锡高级顾问，著名中国经常、管理学家。[b]

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