第一大怪现象是，为什么保暖内衣品牌年年换客户，而经销商却是年年找品牌？

　　内衣生产的技术门槛并不是很高，厂家进入这个行业后，通常采用“一款保暖产品+一个保暖概念+一名形象代言人+一条狂轰滥炸的广告+一场疯狂的打折与促销活动”的营销模式，快速淘金。这种杀鸡取卵近乎掠夺式的炒作营销，伤害了广大消费者与零售商，最终也深深伤害了生产厂家。

　　第二大怪现象是，为什么经销商不满足于“小富即安”，而做大做强又那么难？

　　大多数内衣经销商目前正处于或即将结束原始资本积累期，他们大多是干个体起家的，很少受过相关专业的高等教育，如今一部分虽然注册了商贸公司，但实际上与个体经营没有本质的区别，完全是家族式管理，制约着团队建设。没有好的团队，营销网络与终端管理也就无从谈起。团队、网络、终端已成为制约经销商做大做强的三大瓶颈。

　　到底应建立一种什么样的厂商关系，经销商怎样才能升级呢？我们不妨先来看看中国内衣行业厂商关系的演变历程。　　

　　传统的厂商关系：层级型、长渠道

　　这是一种粗放型的厂商关系，起源于计划经济时代，从省级纺织品公司到地市级百货站，对货品拥有单一供应权，形成了一个从上至下的计划供应网络，层级较多，渠道较长。其优势是厂家能通过设置省级甚至大区总经销，利用已有的网络快速拓展市场。但也有明显的不足：一是随着市场经济的建立，形成于计划经济时代的网络覆盖优势逐渐淡化；二是厂商关系的不稳固，容易导致总经销以下多级分销关系的不稳定；三是厂家货品通过多级层层加价，终端客户利润空间不大，而总经销商却在获取暴利，最终影响到终端客户的积极性；四是总经销商完全掌握着分销网络与终端，厂家与众多分销商及其市场形成了信息阻隔，厂家实际上成了“瞎子”与“聋子”。　　

　　现在的厂商关系：扁平型、短渠道

　　这是近两年来保暖内衣厂家广泛采用的一种模式。它们认为，随着市场规模的扩大，省级总经销没有足够的经济实力与运作能力来支撑，并且担心总经销商获取暴利影响分销商的积极性，所以在市场表现不佳的时候，它们往往拿总经销商来当替罪羊，纷纷取消省级总经销，而是直接与地市县级客户合作。这样以来，一方面地市县级客户少了先前的层层加价，有了更大的利润空间，吸引力大增；另一方面厂家更容易掌握市场一手信息，有利于其整合市场资源。然而，这种模式从产生的那一天起就存在着先天不足，一是市场表现不好，厂家就归咎于总经销商，撤换总经销商。二是取消总经销后，也会随之出现三大问题：保暖内衣销售集中在旺季，也就是秋冬季，货物能否及时到达直接影响着经销商的收益。没有了省级总经销，地市县级经销商从厂家那里往往无法及时拿到货，这是物流配送问题；利润空间大了，便容易出现窜货现象，而厂家路途遥远，鞭长莫及，这是市场管理问题；地市县级经销商各扫自家门前雪，省一级的媒体广告投放、区域统一促销活动难以展开，这是资源整合与配置问题。有的厂家为解决这些问题在全国各地设立了分公司或办事处，但却加大了内部管理的难度。而区域市场一旦出现问题，厂家往往是撤走驻外分支机构，把风险甩给了地市县级客户。　　

　　未来的厂商关系：多维生态关系链

　　这种模式下的厂商关系，不是简单的优势互补，而是建立在共同事业平台上的追求市场份额与规模利益最大化的战略联盟。厂家同时与省级运营商、地市县级分销商合作，直接操控终端市场，及时掌握市场信息，审时度势，运作市场。地市县级分销商一方面直接与厂家合作，实现市场利润最大化；另一方面与省级运营商合作，享受快捷便利的物流配送、市场管理与服务。省级运营商通过规范市场与物流服务，与厂家一起取得区域市场份额最大化，获得规模利润。所以，省级运营商既不用担心地市县级分销商与自己的利益之争，因为地市县级分销商的利益在与厂家的合作中得到了保障，并且还享受到了省级运营商免费提供的市场服务；另外，省级运营商也不用担心被厂家替换掉，因为是厂家在全程参与指导区域市场的运作，而省级运营商更多的是执行层面，而且从厂家获得的也仅仅是一种规模利润而非暴利。由此可以看出，厂家、省级运营商、地市县级分销商之间形成了一种建立在共同价值基础上的紧密多维生态关系链，谁也离不开谁，谁都需要别人的支持与帮助。

　　在这种新型厂商关系中，运营商扮演着非常重要的角色：一是物流配送中心，在区域市场为分销商提供货品配送服务；二是资源整合中心，对区域市场的资金、货品、广告、促销等资源进行有效的整合与配置，最大限度地挖掘市场潜力；三是市场管理中心，规范区域市场的品牌建设，防止窜货，确保区域市场健康发展；四是规模利润中心，运营商并不是通过加价产生利润，而是通过扩大市场份额与提供良好的市场服务，获得厂家额外支付的市场管理费，纯粹是一种规模利润。　　

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