过去的几年，中国市场的销售渠道重点转移大致经历三个阶段：厂家主导阶段、大经销商主导阶段、终端制胜阶段。时过境迁，市场环境再次改变，虽然各方还在，但我们发现利用终端降价、大规模促销等传统提升销量的方法已经不能起到预期的效果，终端费用过高、无效促销等现象导致促销进入恶性循环：不促不销，促销费用过高，厂家无利可赚。而对于终端卖场也是压力重重：以前一档促销可以使销量提升很大，怎么现在就不行呢？是厂家不配合还是其他原因呢？甚至有的营销人员竟感叹：终端不促销是等死，终端促销是找死。

　　拿目前的国内乳品行业来说，无论是液态奶还是奶粉已经陷入了一个低层次竞争的泥潭，液态奶方面有多少在赔本赚吆喝就不谈了，具体拿奶粉来说吧，前几日同一国内奶粉厂家管理人员交谈：现在奶粉销售进入了十分尴尬的地步，大部分的品牌都陷入了不促不销的地步，除了产品本身的买赠外，长年的促销品是必不可小的，否则消费者根本不买账，而在对消费者调查中得知，鲜有消费者能对各品牌的卖点进行描述，多数消费者的购买理由都是促销品的优劣、多寡。终端费用的过高使大多数乳品厂家对大规模的终端市场推广活动望而却步。我想这些现象也是很多行业共同存在的，结合当前市场环境的改变，笔者总结了两点主要原因：

　　一、必须承认由于市场拉动力不够，产品没有突出鲜明的卖点并加以宣传是造成消费者只认促销品的主要原因。

　　二、滞后的客户管理是造成厂商沟通脱节，最终导致终端费用过高、无效促销的主要原因。这也是我们要探讨的厂商协作的的原因。国内多数奶粉厂家，均是实行区域经销商负责制，厂家一个业务人员负责一个地级市甚至一个省级市场，终端客户管理、终端协作根本谈不到；另外相当多的业务人员的思维还处在几年前的大批发、大流通运作模式上，包括公司部分高层也没有足够重视客户管理、厂商协作，所谓的KA管理部不过是被动的履行合同协议而已，根本没有为厂商协作构筑必要的平台。所有的这些导致厂商各自为政、各行其是，厂方要做活动必须付出相当的代价，厂方开发的新产品不能顺利进场或者即使进场也因销售不佳被末位淘汰；同样卖场的货不能按时送到、卖场的主题营销、新店开业得不到厂方的有力支持。

　　市场新环境下，厂家要增强自身的赢利能力、要扩大市场份额、获得更高的产品认知度和品牌美誉度，首要的一点就是转换传统的思维方式，认清市场现状，从传统的厂商各自为政、各行其是转变到资源共享、相互协作上来。对于厂商双方彼此不应是竞争对象，不是把对方逼到无利可赚自己就胜利了，在价格、费用上做文章是下策，而真正要做的是整合双方优势资源创造双赢。资讯的发达、文化的普及、消费者思维方式的改变、消费者真正需求什么？单靠任何一方很难作出正确的判断，这就为协作创造了前提条件，总之市场环境变了，一切都会变。

　　怎样作好厂商协作呢？厂商协作不是简单的处理好客情关系。作为厂商双方都应该明确，为对方提供可靠的、有利的服务是建立良好的协作关系的前提条件。

　　服务的可靠性需要从对方的角度去理解，下面以厂方的立场探讨厂商协作的利益点、可能性。

　　首先作为厂方应该明白，客户对我们的期待是什么？

　　一、不断提高的服务可靠性、储运能力。对于零售商而言，就是已最低的存货及销售成本来满足顾客购买数量的需求，如果存货量低于需要，顾客就会碰到缺货；如果库存过大，仓储和其他处理费用又会增加成本。

　　二、希望获得高层协调的支持和双方部门团队的支持。厂商协作不是采购人员和客户管理人员的沟通就能完成的。客户管理人员和采购人员在厂商协作扮演的是导航员的角色。我们已经意识到，随着商业环境的改善，做决策的往往是一组人而非一个人，下面就协作过程的四类人所起的作用进行浅述：

　　1、对协作起影响作用的人。是协作过程涉及到的或协作者希望来参与的个人或一组人。通常他说“不”就意味着“不”，但他说“是”却未必执行下去。

　　2、协作项目的决策者。是权衡所有获得的信息和选择后作出决定的一个人或几个人的小组。

　　3、协作项目的负责人。不但是决定的“主人”而且还要对产生结果负责的人。

　　4、协作执行者。把确认后的决定变成现实的人。

　　三、客户希望厂方集中、提高促销重点，保证促销的连贯性。卖场总是希望依靠有力度的、连贯的促销来增加卖场客流量，提升产品销量；同样厂方也希望以较低的投入产出比获得更大的市场份额。

　　四、更快的市场反应速度和客户反应效率（ECR）。客户总是希望在市场出现机会的时候第一时间得到厂方的大力支持，获得竞争性优势；同样作为厂方管理人员总是希望在新品上市、促销落实、终端陈列等方面迅速的得到卖场的配合与支持。

　　五、双方都想获得更进一步的交易条款，增加财务收入.

　　六、客户希望厂商管理人员具有广泛的客户知识，能给他带来最新的市场信息、行业动态。

　　七、客户希望得到品类管理（ECR）上的配合。 实施品类管理需要零售商与供应商密切合作： 零售商了解起商圈、顾客的消费习惯、竞争对手的情况、商店过去的销售情况、商店的优势和劣势。供应商了解品类的发展趋势、顾客购买品类的消费习惯、品类的细分、市场的统计数据等。零售商与供应商密切合作能够更好的满足消费者的需求，达到双赢的结果。　

　　1）协助卖场的制定短期目标及策略，建立总体的竞争优势；　

　　2）制定为实现卖场目标及策略的品类计划，根据各个不同品类的不同特点才用不同的战术；

　　3）实施品类计划,明确各个部门、厂商的职责范围，建立自动跟踪系统；

　　4）厂商定期回顾各个品类的生意状况,发现所存在的问题,对品类的计划乃至对卖场的总体目标和策略提出警示。

　　5）客户需要厂方不断协助优化产品组合，不断给予有竞争力的新产品，获得明显的竞争优势。

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