然而，下游渠道商作为地方销售势力，并非“泥人”，生产厂商的渠道战略执行起来也并非“一帆风顺”。以宝洁公司为例：2003年年初，宝洁公司开始正式推行“McSalesModel”新的销售管理模式，宝洁公司要求经销商按照全国统一的模式，根据不同类型的销售渠道，对自己公司的组织结构、渠道划分、销售代表工作流程及客户访问步骤、薪酬体系进行标准化，全面“同化”渠道商，这次渠道模式“梳理”很成功。然而，就在此前的1999年，宝洁公司的“宝洁分销商2005计划”提出对分销售商进行整改，削减处于边缘的小分销商，只留下与宝洁公司配合最好、最密切的大型分销商，对分销商进行“紧密控制”，并推进分销商转型，试图将多级代理商驯服，简化并一手掌控，但遭遇抵抗，宝洁公司转而以“优胜劣汰”的分销政策培育大型分销商。看来，即便是有着丰富市场管理经验的跨国公司，在面对着渠道战略变革时，也并非振臂一呼而应者云集，这更是国内90%以上的生产企业的渠道难题，执行起来总是比预期“缩水”，导致渠道战略“流产”。

　　我们知道，渠道力量包括生产企业内部力量（总部的销售、服务、配送等部门及分支机构）和企业外部力量（如经销商、代理商、终端商等），正是这种内部和外部之分，容易产生冲突，，甚至遭遇渠道“抵抗”，使生产商勾勒与描绘已久的渠道战略化作幻影。渠道冲突解决起来并不容易，这是生产厂商的渠道战略执行的最大障碍。同时，尽管渠道战略执行的周期性相对较长，但渠道扁平化、营销模式不断创新等因素导致一项战略的执行必须拥有一定的效率，这就在时间、速度和质量三方面提出更高的要求，效率直接关系到渠道战略能否成功实现。因此，作为生产商的桌面难题——渠道战略的执行力问题，有必要研究一下解决方案了。

　　如果把生产厂商营销系统中的渠道组织力量准确分层，可以划分为以下几个层次：决策层、管理层、执行层、基层。决策层、管理层、执行层一般是生产厂商内部环节，当然执行层也可能是外部环节（诸如采取中国市场总分销、包销、买断经营等模式下），同时有些情况下执行层和基层可能是重叠的，诸如采取直销模式的戴尔公司，其分公司既是执行层又是基层。有一点很明确，那就是不同层次组织构成，以及对渠道模式、管理所肩负着的责任、利益重心也各不相同。为说明问题，特把渠道层次、渠道组织、组织功能加以图解：

　　从上图中，我们看到渠道战略从决策层出来后，最终落实到市场中去要经过很多道环节。记得有一个“排队传话”游戏，由第一个人传到最后一个人时已经面目全非了，其实渠道战略执行起来不亚于做“排队传话”游戏，任何一个环节出现问题都会使战略执行起来产生偏失，最直接的表现就是生产厂商和基层渠道力量渠道模式不能对接，甚至大相径庭院，这决非危言耸听。

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