决定企业未来发展最关键的因素是什么？提高员工绩效——这是一个非常务实的答案。

　　人是最根本的

　　变化正在悄悄发生。

　　如果我们关注过去20多年企业中有形资产和无形资产的比率，我们会发现一个十分有趣的现象，根据调查（数据来源于Ｂａｒｕｃｈ Ｌｅｖ对Ｓ＆Ｐ500公司的分析），企业有形资产1982年时平均占公司总资产68％的比率到1998年的时候戏剧性地下降到了15％。

　　这是一种具有强烈信号意义的变化。仁科公司日本及亚太区人才资本管理营销经理Ｃｈｒｉｓｔｉｎｅ Ｙｏｋｏｉ告诉记者：“这种现象其实体现的就是世界上各大公司如何看待自己的价值构成，以及如何看待自己公司价值来源的主体部分。20多年前一个公司的价值主要来源于有形资产的现象已经在20年后完全颠倒过来了。大家也可以这样理解——这种认识上的变化表现出的是整个市场经济结构的转移，即从以制造业为重头向知识经济过渡。”

　　这里所说的有形资产主要包括企业的物业、工厂、设备，手中的现金，应收款以及库存，而无形资产包括专利、商标、专有原材料来源、品牌、信誉等。观察这些具体内容的时候很容易可以发现，无形资产部分中，受人的因素影响很大。

　　中国的现实显然也不会与世界普遍状况相脱节，在德勤公司针对中国企业的ＣＥＯ进行的一项调查中，被调查者普遍认为他们目前面临的战略问题排在最前面的是来源于三个方面的巨大挑战：公司治理、品牌建立与知识产权保护。其中我们依然可以轻易地发现，人的因素实际上是决定企业应对这三方面的关键点。而被调查的中国企业ＣＥＯ们也已经隐约地意识到了这些问题，在他们返回的问卷上有这样一些语句：“一切从人才资本开始”，“我们现在看到这样一种市场认识：人是最有价值的资产，不仅仅是劳动者，而是至关重要的知识资本”，“中国公司要认识和实施有效的业务策略，就必须采取有效的系统策略，招聘和保留具有必要技能和专业技术的合格人员，这是基本要求”。

　　基层员工的重要性需要被重新认识，Ｃｈｒｉｓｔｉｎｅ Ｙｏｋｏｉ出示的一个模型图清晰地表现了这一点。

　　企业在对投资获得回报的过程中有三个不同的阶段：员工水平、运作水平和客户服务水平。在最底下的员工水平部分，很显然，如果企业能够使员工对自己的工作感到满意同时能够留住这些员工，那么在第二个层面，企业运作水平上也能做得不错，这也就意味着企业在日常工作中有很好的生产率，员工的工作效率很高。而在运作水平上的成功会很直接地反映在第三个层面，即客户服务水平上的成功，也就是说，前两个层面做得好，就可以生产出好的产品，提供好的服务，从而留住老顾客，而留住这些老顾客才能保证企业业务的最终成功。

　　建立有效连接

　　在发现了人的重要性之后，需要做的就是在员工绩效与公司业绩中间建立真正有效的连接。在企业中建立绩效文化的观点在记者的采访中得到了普遍的认可。

　　“我们认为非常重要的元素就是在企业中建立起绩效的文化。”Ｃｈｒｉｓｔｉｎｅ Ｙｏｋｏｉ说。她的理由是，一名员工辞职离开一家公司，最主要原因就是他的经理、老板不够了解和理解他们，也无法帮助他们。而建立绩效文化首先就是要把整个公司业务的战略和想法真正能够传达给每一个员工，随着企业战略目标不断发生调整和变化，要通知自己的员工，让员工在制定各种个人目标时也可以做相应的调整。而且绩效出众的员工应该得到奖励。同时，公司也要制定出相应的计划和机制来帮助员工发展自己的能力，从而使他们有条件取得好的绩效。而从技术的角度出发，她介绍了三个阶段，即：首先是简化企业的人力资源系统，提高人力资源部门的效率；其次是员工自助服务，就是把企业相关的数据、指标向公司更广泛的员工介绍，让他们了解自己要达到的目标是什么；第三个阶段就是要把公司的整体目标传达给每一个员工，让他们清晰地了解自己的绩效水平怎样，应该怎样提高。

　　在将公司目标有效地传达给员工并已将任务分解后与员工对应而确定绩效的过程中，公司战略下达的有效性是非常重要的。在韬睿咨询公司对全球范围内3000家企业的调查中，他们发现在中国的一些数据很有意思。在中国，60％的企业认为公司战略方面的一些具体信息应该被传达到每一个员工手中，而欧美公司的这一比例是80％。Ｍｉｃｈａｅｌ Ｋｅｐｐｌｅｒ说：“在调查中我们发现，在中国太多的中国公司都是依赖于ＣＥＯ做出决定，其他人遵守，而在欧美一些公司当中每一个员工都有机会做出自己的决定。这表明，在这方面中国公司还有一段路要走，但是他们至少已经开始意识到了。”

　　留住有用的人才

　　在韬睿咨询公司的调查中，我们发现很多中国企业已经将奖励和保持人才作为企业人力资源发展的第一要务，他们对中国企业当前和三年后预期的对人才的奖励目标进行了调查。在包括一系列的策略目标项目中，我们发现三个与员工绩效有关的项目在未来三年有提升的预期，它们分别是奖励和保持最佳人才、吸引关键人才以及将公司与组织的关键成功因素联系起来。

　　Ｍｉｃｈａｅｌ Ｋｅｐｐｌｅｒ就如何奖励和保持关键人才方面提出了自己的看法。他认为这项工作包含三个部分：首先是确定有关键贡献的人才，这个部分主要的工作就是对人才进行职能的细分，并强调高绩效人才的区别；第二个部分是优化奖励机制以确保对每个员工组计划的恰当平衡，比如说减少对待遇较高的员工的物质奖励以使奖励投资获得最佳效果；还有就是有效地管理员工绩效，这其中的工作包括：确保优秀人才在工作中得到重视，要找出这些员工并予以肯定，为员工提供清晰的职业发展规划，因为发展和成长机会对高绩效人才日趋重要。

　　“你是否对这个公司或者组织当中那些创造价值的人给予了足够的报酬或奖励？如果你对此不能进行有效衡量的话，你就不能进行有效的管理。” Ｍｉｃｈａｅｌ Ｋｅｐｐｌｅｒ说，“在世界范围里，包括中国，向员工支付薪酬的方式正在进行转变，越来越多的企业开始支付浮动工资。公司要为自己的员工发工资，首先公司必须能挣到钱，所以不管你采取什么样的衡量措施，最紧要一环就是在绩效和整个公司财务方面挂起钩来，要不然的话你就不能确保有钱支付给你的员工。”

　　如果你能够有效地识别、保持和激励高绩效的员工，他们为公司带来的成长将是惊人的。韬睿咨询公司通过ＩＴ工具将有关指标进行了量化，他们分别在员工敬业度提高5％、10％和15％时对企业运营利润的变化进行了研究（见图3）。当员工敬业度提高5％的时候，企业的运营利润增长了0．8％，“对于一个价值30亿美元的公司来说，这就意味着2500万美元的收入。”Ｍｉｃｈａｅｌ Ｋｅｐｐｌｅｒ说。
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