日本花王凋零中国 _ 文库 _ 中国营销传播网

　　花王是日本本土最大家用产品制造商，第四大化妆品制造商，其化妆品品牌在日本国内更是家喻户晓。但是花王在全球竞争格局中明显表现出内战内行、外战外行。首先就是其市场大部分在日本国内市场，目前，花王业务收入中本土收入占70%，海外业务仅占30%。也许正是花王这种本土化策略比较强势使得其在海外市场表现总是不尽如意。其中国市场表现与全球性国际品牌相比显得拘谨、保守、中庸、贫乏。但是，我们并不能由此判断花王就是这样一种不思进取的中国式企业，其在中国市场战略调整依然十分积极与深刻。很明显，花王正在进行战略性退却。

　　1）加大中国市场投资力度，建立上游资源垄断性中国战略。花王一直是一家非常重视研发的家用产品制造商，其全球员工中，研发人员占到1/3多，研发投入在全球消费品企业中也稳居前列。我们发现，花王面对中国市场竞争态势推出了在中国建立研发中心，通过技术输出对中国日化进行高端控制，获取中国市场技术利润。花王的这一策略具有非常大的前瞻性，中国日化企业暂时还很难有这样深度思考与资源投入。

　　2）整合全球品牌资源对中国市场进行高端覆盖，建立高端市场中国战略。与全球任何一家跨国公司一样，花王扩张全球的野心从来没有却步。2001年，花王为争夺伊卡璐品牌曾经与全球最大日用消费品企业----美国宝洁展开激烈竞争。2004年年初，花王更是抛出38亿美元收购全球著名的化妆品企业嘉娜宝(Kanebo)公司。同时，花王在中国大陆市场品牌布局也发生着深刻变革。

　　2004年3月，花王公司日本总部宣布，该公司将于下个月将其高端苏菲娜品牌（Sofina）投放中国市场。花王公司还表示：到2007财政年度，公司在华的销售额力争达到940万美元。花王屏弃低端市场反映了其在华业务艰难处境。

　　逐鹿高档卫生巾市场。位于东京的这家公司现正瞄向中国，在此，它希望把其销售额位次从现今的第4位提升到第2位。该公司说，目前，在中国高档卫生巾市场上占据首位的是(日本)尤尼佳(Unicharm)公司，其次为宝洁公司(美国)，列第三位的是Johnson ＆ Jonnson公司(美国)。花王乐而雅“零触感特薄”开发了具有专利的仅有0.1CM的“极薄吸收层”。这种突破性的科技，使得它尽管如此之薄，却拥有超强的吸收力，特含能吸收自身重量200倍液体的高分子吸水珠。因此使用起来非常舒适，几乎感觉不到它的存在，而且非常安心，没有渗漏的担忧。

　　上海花王公司推出的全新概念“洁霸亮彩”，有效地解决了花色衣物越洗越暗的问题。它特含亮彩成分（Acti－Techs＆SPB）和强力洗净因子，能够捕捉油污顽渍，分解剥离“灰暗附着层”，回复衣物鲜艳色彩，持续使用，可使衣物洁净，并常保颜色如新；还特含抗菌去霉成分，具有抗菌去霉功效，洗后可消除衣物异味。其天然留香技术，能常保衣物清香，特别适用于阴湿及雨天时晾干衣物。

　　3）对自己低端洗浴产品进行技术升级与市场升级。实现通过技术嫁接向市场高端嫁接战略性转移。花王对自己主力品牌诗芬进行了品牌传播升级，将技术性诉求向情感性诉求转移，并且在调性上凸显满足高级白领需求的倾向。在市场布局上，花王有意识对一部分市场采取低端放弃，但对上海等一级市场则加强了精耕细作意识，力争在主流利润市场占据有利地位。

　　4）日本“花王”鼓励创造性，将创造性作为竞逐全球市场主要手段。日本化妆品市场的高度饱和使得竞争空前激烈。力求得发展，位居鳌头的 “花王”公司提出“依靠独创技术求生存”的经营战略，并把劳动工资的改革与开发职工的创造性紧密结合。

　　“花王”要求每个职工都要“发奇想”，“闯新路”，千方百计创新，任何人晋升、提薪和奖励的标准是他们的创造性如何（包括能力和成果两方面）。人事部门还建立了一套对创造性的评分制度 ,由家、领导和顾客对职工的思维、行动和成果进行综合评分。在这种全企业重视创造性的气氛中，“花王”逐续推出诸如“高效洗涤剂”、“生物技术洗衣粉”等前所未有的新产品，在竞争中占居了主动。

　　日本花王战略性退却其实面临着至少两个方面挑战，其一是生命周期挑战。全球日化市场特别是中国日化市场可以说是一日千里，随着竞争加剧，中国日化市场也会呈现出技术占位与市场占位的问题，动态的中国市场正是市场开发的大好时机，错过了这样宝贵时机，花王还可以从容地在中国大陆市场布局吗？其二就是技术向市场转化问题。严格地讲，中国国内日化企业没有几家有日本花王技术背景与技术能力，但由于中国本土企业对中国消费者洞察，市场推广上照样做得虎虎而有生机，对于日本花王来说，推广能力才是其当前问题关键，因此，我们有理由相信，日本花王在中国市场战略退却带来的更多的是不确定性变局。

　　日本花王在中国大陆市场表现究竟如何？我们可以从品牌表现、市场表现、竞争策略、中国市场在其全球战略中位置来判断日本花王中国表现。

　　就品牌而言，日本花王低端洗浴品牌基础很好。从历年的CMMS数据看，日本花王的诗芬、碧柔、花王等品牌在品牌知名度、品牌忠诚度、品牌美誉度以及品牌第一提及率等品牌指标上均居于行业领先位置。良好的品牌形象得益于花王比较过硬的产品品质，而不是得益于品牌传播。

　　在市场竞争层面，日本品牌的矜持还是给其与中国消费者特别是低端消费者沟通上设置了一定的障碍。我们见到的日本花王品牌性广告在创意与制作上丝毫不逊色于任何一间国际性公司，但是其媒体组合、传播策划形式、终端表现均缺少必要的呼应，使得花王与中国本土日化企业好象在两条线上作战，本土企业一般已经不将花王作为自己直接竞争对手，而日本花王也对与中国本土日化企业竞争缺乏动力。花王在中国市场布局确实好象是针对某一个细分人群的市场竞争策略使得其市场表现越来越淡出中国日化核心竞争圈。

　　日本花王最大的失误恐怕还是其海外市场定位。在日本花王高层面对中国媒体谈话中有过一次至今可能都让其后悔的讲话，“中国市场不是我们目前海外最大市场　我们海外最大市场在东南亚。”

　　其一，非常遗憾，花王在全球战略中忽视了中国市场战略意义，导致其市场格局战略决策性失误；

　　另一种解读，日本花王在战略上始终没有将中国大陆市场作为自己战略性市场。过去是现在也不会将中国大陆市场作为重点市场。

　　很显然，如果花王继续其中国大陆现行策略，其前途将十分暗淡。即使是日本花王现在调整中国战略，其在中国大陆面临的竞争环境也不是初级中国市场环境。特别是近两年，全球日化巨头已经在中国市场完成了战略布局，本土日化企业也进行了有效战略定位，对于日本花王来说，其“中国大陆不是其最大海外市场”可能根本性改变其在全球日化企业竞争性占位与竞争格局。

王传才：华闻华通（北京）管理咨询有限公司，大中至正（安徽）营销咨询有限公司，董事长兼首席顾问，国内著名管理咨询专家。03年度，提出新产品战略营销理念，并推出《蓝海思维与红海战略---新产品战略性营销与管理》专著；09年度，将运用于白酒行业的结构化理论进一步上升到所有充分竞争的快速消费品领域，形成了快速消费品跨越式发展的结构化战略/结构化品牌/结构化营销/结构化管理工具体系。

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