斯：从20世纪80年代后期至今，我一直在市场营销第一线运作。无论是最初做广告，还是后来到专业营销集团公司做营销业务，乃至后来在跨国公司，一直都在跟企业和经销商打交道。我在企业做时，体味的是生产企业在行销过程中的种种艰辛；而当我的角色变成商家时，又从另一个角度体味着营销终端运作的各种不易。通过各种角色转换，使我有幸接触了大量的企业和经销商，从中了解和掌握了众多企业与商家普遍存在的种种营销问题。这些问题集中体现在企业行销管理体系上的欠缺及管理方法上的薄弱。一个企业，当它完成产品开发投入市场营销后，一切工作的重心便转移到了营销管理上。而作为经销商，其工作的重心本来就集中在营销管理上。故营销管理不到位的，其营销业绩就很难有起色。所以，从1997年底开始，我的工作重心便由营销企划转移到了行销管理体系的研究和企划上，尤其是针对一些十分普遍，令企业老总们寝食不安、焦虑困惑、却又不知如何下手的营销管理疑难杂症的研究，取得了一些有效的突破。因此，所谓的“健康销售”，就是针对那些营销疑难杂症而言的，是一些行销特别管理举措的系统的总结。

　　李：你提到你的“健康销售”体系是针对众多的企业与专业营销公司在市场营销中普遍存在的共性化问题的，那么能否具体介绍一下主要是针对哪些共性化的问题？

　　斯：社会大营销从20世纪90年代开始，至今已经有10年了，我们的市场也经历了供小于求和供大于求的本质上的变化，随着消费者越来越成熟，市场越来越细分，无论厂家和商家都在感叹生意越来越难做了。生意越难做，一些以往被忽视或被掩饰起来的问题就暴露得越充分。我认为目前企业和商家在营销中的问题集中体现在以下几个方面：1.业务人员流动频繁，有的是自己跳槽，有的则是因触犯了企业各种各样的规则或业绩太差而被老板炒鱿鱼的。由于营销员们直接在跟客户打交道，加之企业在对客户管理上方法不到位，因而每一次人员流动，不是带走一些客户就是给企业留下一堆理不清的问题，令老板们大伤脑筋。2.一些单位的营销骨干，有些甚至是大区经理，分公司经理，在营销工作中钻企业营销管理上的空子，经常犯有这样那样的“低级错误”和“高级错误”。当老板发现时，有些问题已经难以简单解决了。因是营销骨干，是炒是留常常令老板举棋不定。3.生意越是难做，商家就对厂家要求越多的支持，加上互相间的攀比心理上升，导致企业的营销费用低开高走，而销售量却高开低走，使投入产出不成比例。4.区域市场选择随随便便，缺乏理性思考，市场调查被抛在一边，以为产品如同人民币，可以全国畅通无阻，导致村村点火，处处冒烟，结果却没有一处着起来。5.区域市场销售无序，销售政策厚此薄彼，市场运作不规范，越区销售，恶性竞争屡禁不止。6.经销商选择无标准可言，个人喜好替代企业政策，不问市场接受度如何，只要给钱就让其作经销商，导致市场运作行为短暂。7.资信额越授越多，应收账款日积月累，超龄账款管理无力，呆账死账时有发生。

　　以上这些问题的产生，实为企业营销管理不严谨，管理方法不到位所致。而“健康销售”的主体“营销特别管理”A、B两大系统，便是对整个营销过程在关键部位上的特别管理。其以“锁链”的方式，将营销过程在管理上环环相扣，无论是对产品、对市场，还是对客户、对营销人员的管理，都杜绝了管理真空地带的出现，使那些严重的营销问题在萌芽初始阶段就得以发现，继而将其扼杀在摇篮里，不让其扩散、泛滥，影响整个市场的正常运作。我认为，良好的营销管理体系不是用于问题发生后如何解决，而是如何有效地防范这些问题，减少发生或不让它们发生。因为任何问题的产生都会影响企业的正常工作，严重的还会使企业伤筋断骨。所以防范问题的发生，比解决问题更为重要。

　　李：如你所说的这些营销方面的问题确实很尖锐，并且严重地困扰着企业。许多老总也都在苦苦寻觅防范这些问题的管理良方。那么能否介绍一下“健康销售”的主体内容？

　　斯：可以。“健康销售”是一套完整的市场行销运作体系。它从产品开发、行销企划到市场运作、行销管理，其重中之重，便是“行销特别管理”Ａ、Ｂ两大系统。

　　Ａ大类为“市场检核系统”，主要内容包括:

　　·区域市场的选择与管控；

　　·客户的选择与管控；

　　·建立有效的人性化的客户档案；

　　·严格实施行销成本规范管理；

　　·有效的市场检核体系及实施规范；

　　·行销特别通路的发现与管控；

　　·区域市场冲突的基因制约；

　　·合理的客户库存量的管控；

　　·价格体系的有效管理，等。

　　B大类为“行销预警系统”，主要内容包括：

　　·建立和完善行销分析制；

　　·收支两条线的有效实施与管控；

　　·从销售报表中发现潜在的市场危机；

　　·应收账款的强化管控；

　　·超龄账款的“ST”管理；

　　·有效预防呆账和死账的发生等。

　　以上两大“行销特别管理”系统，集中对企业行销过程进行有效管控及对那些营销中的“事故多发地带”和可能发生的各类“低级”或“高级”错误进行有效防范。近几个月我连续应邀参加的一些演讲活动和为一些企业中高层管理人员所作的“行销特别管理”培训，均围绕着这两大系统的内容。

　　李：从你所列出的这些“行销特别管理”的举措及它们所反映出的管理视角看，的确比较“特别”。能否择其一、二种方法加以说明？

　　斯：好的。众所周知，呆账、死账问题是目前所有公司最最关切的问题。能做到完完全全的款到发货是十分理想的，但由于客户资金方面的原因，生意就很难做大（当然也有些企业实行款到发货而将生意做得很大的）。于是，绝大多数企业就给客户“授信”，也就是我们通常所说的“铺垫”。有的采用预付部分货款，余款定期结账。那些以做终端为己任的专业营销公司基本如此。这就不可避免地产生了一个应收账款的问题。客户信誉好、营业业绩不错的，基本能按时结账；而一些信誉不佳、营业状况不理想的，就很难按时结账。如此，货款的安全就成为企业一切工作之重。应收账款管理不当，就会转向呆账，甚至向死账转移。事实上，任何问题的发生，都有一个从酝酿到产生的过程，都有一定的规律存在。只要找出其发生的规律（特别因素除外），在其关键的地方层层设卡，就能有效地予以防范，减少或杜绝它的发生。我从十几年的市场营销实践中发现，任何坏账的产生，虽然不是从一开始就形成的，但也确有不少是从开始就有些兆头的。这就需要我们从区域市场选择开始就要考虑货款的安全。如上海，是公认的中国最大的消费品市场，但就在这庞大的市场上，多少号称“中国第一”的产品在此惨遭“滑铁卢”。有些产品是有违上海消费者的习性的，只要认真地作一下市场调查、产品调查就会一清二楚。市场选择错误，客户销售不理想，产品积压，回款又怎么可能很理想呢？而如果客户选择不当的话，就可能从开始就已潜伏了坏账的风险。因此，我在“健康销售”体系中，根据自身十几年来正反两方面的实践经验，详细地列出了区域市场选择的规范程序和选择客户的特别标准（这里指的是共性而非个性）。而整个“行销预警系统”从人性化的客户档案，产品收发程序上的法制意识，到行销分析，应收账款的强化管理，超龄账款的“ST”管理等，就像一条“锁链”一样环环相扣，层层设防。如果整个系统中每一道环节的管控都严格地、负责地执行的话，呆账、死账的发生概率就会大大降低，甚至彻底杜绝。

　　李：从你推出“健康销售”体系以来已经有好几个月了，以此为主题的演讲活动也已经有9次，接触到“健康销售”体系的企业和专业营销公司也有不少，他们的反映如何？

　　斯：由于我工作的重心已经从行销企划转移到了行销管理体系的企划和行销管理技能培训方面，因而最初这套“健康销售”体系没有考虑要作公开演讲。1999年9月“青岛啤酒节”期间，一家管理顾问公司看到这套“健康销售”体系后，即提出了这方面的要求。作为尝试，我选择了其中的“市场检核系统”作第一次公开演讲，引起了参会代表的浓厚兴趣。许多参会的企业老总在会后与我交流时，纷纷要求我能择时作专题演讲，全面、系统地介绍整个“健康销售”体系，尤其是其中的“行销特别管理”A、B两大管理系统。一些接触到“市场检核系统”的企业反映，这些行销管理方面的特别举措针对性较强，有效性较突显，比较切合企业的需求。因而每一次会议后，都有不少企业来电邀请我去为其中、高层管理人员和营销主管、财务人员作行销特别管理体系方面的培训和行销管理体系企划。可以说，凡是接触到“健康销售”体系中的“行销特别管理”A、B两大系统的企业，基本上都接受并且采纳了。所不同的是有的是部分采纳，而有的则是全部采纳。这使我感到非常欣慰，因为我的努力没有付之东流。

　　李：记得你在我刊1999年第4期发表的“营销管理管什么？”和第9期的“营销管理管什么（续）”的文章中曾讲到要把这些年在市场营销和营销管理实践中一些有价值的东西总结出来，是否指“健康销售”体系？有没有把它写成专著或是其它什么的计划？

　　斯：的确，这些年承蒙贵刊和其他报刊的支持厚爱，有关市场营销方面的文章已经累积有40多万字了。之所以没有将它们汇集成册，主要是我觉得文章发表后就过去了，而且有些文章的观点很快就过时了，所以也就没有这方面的想法。而没有出版专著，是因为自身水平有限。这次推出“健康销售”体系后，几家邀请我去演讲的主办单位，都希望我能将它写出来，他们愿意负责出版。考虑到这套“健康销售”体系比较完善也比较成熟，也确实想安排时间把它写出来，初步计划分上、下两册，不知能否有时间实现这个计划。

　　李：希望你能在今年实现这个计划。

　　斯：谢谢《销售与市场》杂志和读者这些年所给予我的支持和帮助！■