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营销执行，咋就这么难？ 两年来，很多喜欢研究和学习管理的人士都在读一本书名叫作《执行—如何完成任务的学问》的书。书的作者有两位，一位是Larry Bossidy，霍尼维尔国际总裁和CEO，一位是Ram Charan，资深顾问，曾为从新兴公司到《财富》500强在内的许多公司的CEO和高级执行官提供过咨询服务，目前任教于美国哈佛大学和西北大学。这本书列2002年亚马逊商业图书销量第一，同时名列《纽约时报》、《华尔街日报》和《商业周刊》的畅销书排行榜。中文版的推出标志着该书自发行以来第12种版本的问世。正如联想控股公司总裁柳传志所说，该书的两位作者都有企业运营经验，因而使得他们对执行的理解和分析有实践基础的支撑，从而具有可操作性。 这本书提出：“执行是任何企业（无论是在纽约还是在北京）当前面临的最大问题。执行不只是那些能够完成或者不能够完成的东西，它是一整套非常具体的行为和技术，它们能够帮助公司在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。” “领导企业建立一种执行文化并不是一门非常精深的科学，它其实非常直接。主要的前提条件就是你，作为一名领导者，必须深入和充满激情地参与到自己的企业中去，并对企业中的所有人坦诚相待……领导者可以通过个人参与的方式来推动自己的企业建立一种执行文化。” 有关执行的研究和应用在营销界也开始盛行起来。国内这几年在执行方面的研究和讲座也非常多，不仅营销理论界出版了很多诸如《赢在执行》、《关键是执行》等著作，很多著名的管理咨询公司都提供关于执行方面的培训课程。这些著作和培训课程的许多核心思想也都借鉴了前面所提及的两位管理大师的核心观点。笔者在一家大型公司讲授营销培训课程的时候，不少中高层销售经理和城市经理纷纷提出营销执行方面的问题。看来，营销执行的重要性比以前任何时候都更加被企业重视。 无论是国内的企业，还是跨国企业，面临的最大问题都是执行问题。过去的观点认为，只要解决了战略的问题，即使执行出现了偏差，企业不会受到致命的打击。与这个观点相同的表述还有，“首先确定做什么，再考虑如何做”。今天，在很多的管理人员看来，其实“如何做”已经蕴涵在“做什么”之中，无法加以严格区别和分成先后来考虑。营销领域也是如此。营销执行的影响已经渗透到营销组织系统的各个层面，无论是销售面还是市场面，无论是战略面还是战术面，无论是总部营销管理机构还是区域销售管理团队。 我们可以从市场上看到，那些成功的公司无一不是将公司的正确战略战术执行得彻底的公司。在所有行业的营销领域，营销成就如何，能否取得并保持竞争性优势，很大程度上取决于执行与竞争对手相比情况怎么样。执行的问题如果解决得不好，你的公司不可能成功。缺乏执行文化的销售团队，面临失败时通常会把责任归咎于竞争对手原因。竞争对手不应该被列为导致失败的原因，因为几乎在所有的时候，我们的商业环境将永远是残酷的、恶劣的、竞争性的。如果认为竞争对手是导致失败的原因，那么好了，我们可以进入没有竞争的领域，在今天的中国，这种可能性又有多大呢？ 一、 学会执行。 从我的经历来看，几乎在任何一次销售会议中，都无一例外的会谈到营销执行。事实上，所有的营销经理们在行销规划中会为新品制订详细的分销标准，为节日促销制订详细的计划，为新的广告运动设计时间进度表，无论是战略的，还是战术的，都似乎考虑的相当周详，然后，经理们会说，请把执行的工作做好。几乎所有的人都知道“光有好的方案不行，还要有良好的执行。”那么，什么是营销执行呢？ 营销执行是一套系统化的流程。它首先要列出各种销售目标，既包括发货、回款、退货额控制、应收帐款控制这样的结果性目标，又包括铺货率达成、产品分销标准达成、陈列达成、推广活动执行标准达成等等过程性目标，然后，仔细的考虑和研究达成这些过程性目标和结果性目标的方法，并且，对这些目标以及方法结合公司资源和销售队伍的状况进行严密的讨论、审视，在达到这些目标的过程中，坚持不懈地跟进，并且把进度、标准落实到责任人身上。同时，它还应该包括在达成过程中与直接负责完成这些任务的销售经理和销售代表以及需要对完成这项任务进行支持的人员，特别是市场部的人员进行协调。同样的，它还应改列出市场目标，包括市场份额目标、品牌知名度目标、品牌第一提及率目标等等；最后，还应该有财务目标。 “从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式”。20世纪最伟大的CEO，美国通用电器的杰克.韦尔奇,他成功的关键在于通过一种强制性的手段把现实融入到通用管理的各个流程当中,并以此建立了注重执行的企业文化。在建立这一文化的过程中,尤其是在他的管理过程中,他因为他的铁腕手段,有时甚至被称为冷酷无情。在很多的情况下，企业的营销经理们没有能够很好的去暴露现实，或者面对现实，或者根据现实而采取行动。这样的事情时常发生。 制订销售行动计划时，需要面对现实，同时要坚决承诺这些计划必将付诸实施。既然要面对现实，那么销售行动计划制订之时必须能够容忍争论，暴露现实，并形成系统性的结论。每一项任务是否有人负责？责任分配了吗？制订评估任务完成的标准了吗？这个标准现实吗？多长时间衡量一次工作业绩？为了完成任务，配备或确保了达成计划的人力、物力、财力以及信息吗？这个计划有与参与计划执行的人进行过研讨吗？是具体负责执行的人所认可的吗？ 最为重要的是，各级销售团队的领导必须亲自参与到上述过程中去，并且确保这一过程的严密性和合理性。这是营销执行达到卓越的基础工作。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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