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“规模＋速度”锻铸的“变形车王”－－理查德·瓦格纳 在世界车坛，规模最大的制造商是谁？是它，美国通用汽车公司（General Motors Gorporation），英文简写为“GM”。这个由马车制造商——W·C·杜兰特兼并20余家汽车制造商创建的汽车公司，诞生于1908年。历经96载风风雨雨，“美国通用汽车公司”由小到大、由弱变强，脱胎换骨为世界汽车制造行业最大的跨国公司。不仅拥有别克、卡迪拉克、雪佛兰、GMC、霍顿、悍马、奥兹莫比、欧宝、庞蒂亚克、萨伯、土星、沃豪等知名品牌，而且在美国设有127家工厂、在加拿大设有13家工厂、在36个国家设有分支机构；不仅拥有员工40万人，年营业额高达1760亿美元，而且产品销往192个国家和地区；不仅连续12年排名《财富》杂志“全美企业500强”之首，而且接二连三荣登《财富》杂志“全球企业500强”冠军宝座……一位世界车坛元老由衷地赞叹道——倘若没有通用汽车公司，世界车坛将会咋样？！ 在环球车界，个头最高的CEO是谁？是他，“美国通用汽车公司”CEO——理查德·瓦格纳（Richard Wagoner）。这位身高超过1·9米的魁伟壮汉，1953年2月9日出生于美国特拉华州威明顿市，成长于美国弗吉尼亚州雷蒙德市。1975年取得“杜克大学”经济学学士学位，1977年获得“哈佛大学”工商管理硕士学位后，清醒理智地走进了“美国通用汽车公司”的大门。这一干就是漫长的27个年头，难怪有人夸奖他“血管里流淌着通用的血”。在这27载的上下求索过程中，理查德·瓦格纳一步一个脚印地从平凡走向辉煌——1981年，担纲“美国通用汽车公司”巴西业务部财务经理，3年后被提升为“美国通用汽车公司”巴西业务部执行财务总监；1987年，出任“美国通用汽车公司”加拿大公司副总裁兼财务经理；1989年担纲“美国通用汽车公司”欧洲业务部副总裁；1991年出任“美国通用汽车公司”巴西业务部总裁；1992年，担纲“美国通用汽车公司”执行副总裁兼首席财务官；1994年，出任“美国通用汽车公司”北美业务部总裁；1998年，担纲“美国通用汽车公司”总裁兼首席运营官；2000年6月1日，出任“美国通用汽车公司”总裁兼CEO；2003年5月1日，担纲“美国通用汽车公司”董事长兼CEO……追溯理查德·瓦格纳担纲“美国通用汽车公司”CEO4年来的所作所为，美国著名调查公司“J.D.Power”的CEO——戴维·波瓦（Dave Power）这样断言——“瓦格纳的主要功绩就是在过去3年的时间里，为通用汽车公司带来了一种非常良好且行之有效的工作环境。” 快速行动 船大巧掉头倡导一个团队 求贤法则 智慧妙兴业崇尚人力至上 作为曾效力于美国“杜克大队”篮球队的主力队员，理查德·瓦格纳十分崇尚NBA的“赢家定律”——最大＋最快（Big and Fast）。他一走马上任担纲“美国通用汽车公司”CEO，就提出了这样一个不同凡响的经营管理全新理念——“看看NBA的超强竞争篮球赛吧，赢球的一方总是由最高大、最快速的队员组成的球队。我们公司无疑是庞大的，但却总是快速不起来。现在的问题是，要竭尽全力使它快速起来。要知道，赢家永远是‘最大＋最快’者，企业发展也是遵循‘赢家定律’的。” 要全方位实现“赢家定律”，首先就要搞清楚“最大却难以最快”的症结之所在。经过深入细致的调查考证，理查德·瓦格纳终于心知肚明地找出了顽疾之种种表症——官僚主义作风严重：公司领导层每天在奢华无度的总部大楼第14层养尊处优，从不深入基层第一线调查研究，只能拍着脑门瞎决策；各自为政缺乏沟通：在北美以外国家设立的分公司却要向位于瑞士苏黎世的国际业务部汇报工作，而由加拿大、墨西哥、美国组成的北美业务部却设在美国的密歇根州，一旦公司开会通讯渠道和指令层次顿时变得冗赘起来……为了及早结束病入膏肓的“巨人症”，让“美国通用汽车公司”这头“大笨象”步履灵活矫健起来，理查德·瓦格纳以“赢的计划”（Plan to win）为治病之良药，全力倡导“我的目标之一就是将这个庞大的甚至有些各自为政的公司组成一个团队”的合作精神，有的放矢地甩出了“快速行动”（Go Fast）的改革杀手锏——改善管理层的官僚作风，提高员工素质，调整人力资源，节省生产成本，提高生产能力，加快新产品研发。他全力简化叠床架屋的公司结构层次，将分散于国际业务部和北美业务部的能能合并成单一的全球职能归公司汽车业务部管理；他着力进行机构精简分流总部冗员，使得公司总部人员由1·3万人猛减到不足1000人；他尽力架构集中政策、分散经营、协调控制的组织体制，公司决策层只负责制定大政方针、协调各部门关系，各部门拥有独立的指挥权，从而形成“总公司——分公司——工厂”环环相扣、良性互动的三级管理体系；他竭力规范管理制度，要求报表必须填出悲观估计、保守估计、乐观估计等确切数据及参考意见，全力实施以生产线管理小组责任制为基础的参与管理制度，要求财务管理必须以成本、价格、生产量和投资报酬率为基本要素……就这样，在“快速行动”计划的全力助推下，“美国通用汽车公司”的产量提高了11％，在美国的生产能力提高了8·5％，以28％的占有率重新夺回了失去30年之久的北美汽车市场，股票收益达到每股9美元。目睹“一个团队”精神蔚然成风、“快速行动”计划马到成功，理查德·瓦格纳喜不自禁——“德国人造车，不遗余力地做一个精品；日本人造车，精打细算作一个商品；而我们造车，则是灵活多变作一个市场。一句话，做到最大最快是我们在全球汽车行业中保持领先的关键。” 要使“赢家定律”落到实处，关键之关键就在于一个企业的持续创造力；而持续的创造力永远来自每一个具有创造性的员工。理查德·瓦格纳一再强调——“用对人，做对事，做正确的事，正确地做事，把事情做正确”。从这一“人才至上”的全新理念出发，理查德·瓦格纳潇洒舞起“左右逢源聚人气”的无敌连环剑，以求获得“众人拾柴火焰高”的人才资源开发效益最大化。 “左逢源”——员工培训强内力：他把员工的继续教育和岗位培训置于极其重要的地位，大力宣扬“职业培训，是公司可持续发展的必不可少投资”。只要员工一踏入“美国通用汽车公司”大门，就会不间断地接受各种各样的继续教育和岗位培训，直至退休离职；无论你是一线员工，还是管理人员，甚或科研人员，都必须接受经常性的继续教育和岗位培训；就拿管理人员的继续教育和岗位培训来说，每一个管理人员既要对下级员工进行教育和培训，又要参加高、中、低级管理人员培训班，更要走出去前往著名大学和相关机构进行短期业务学习或长期素质培训。 “右逢源”——引贤纳才借外脑：理查德·瓦格纳十分迷信中国古代俗语——“外来的和尚会念经”。《从优秀到卓越》一书的作者——吉姆·格林斯（Jim Collins），这样评价理查德·瓦格纳的人才观——“瓦格纳身上具有一种杰出领导人的典型特点——让别人闪光。正是这种领导人可以激励整个企业走向卓越。瓦格纳有机会让通用汽车重新成为卓越企业。”正是这一“让别人闪光”的容人雅量，才使得理查德·瓦格纳以“不拘一格降人才”的独特个人魅力，接二连三地将前“克莱斯勒汽车公司”CEO——鲍勃·鲁兹（Robert A. Lutz）、前“福特汽车公司”首席财务官——约翰·戴维恩（John Devine）、前“雷诺汽车公司”著名女设计师——安妮·阿桑西奥（Anne Asensio）等三位“车坛奇才”招致麾下，正是在70岁的鲍勃·鲁兹、58岁的约翰·戴维恩、42岁的安妮·阿桑西奥的鼎力相助下，理查德·瓦格纳巧借老、中、青三大“外脑”，一举实现了“美国通用汽车公司”的跨世纪第一次腾飞——2004年第二季度，收益比去年同期增长了47·9％，达到了13亿美元；营业收入比去年同期增长了7·1％，达到了491亿美元；股价比去年同期增长了0·87％，达到了每股43·98美元……每当人们称赞他是“车坛伯乐”时，理查德·瓦格纳总是十分幽默地调侃道——“通常人们会认为，在财务问题上，约翰的话更有份量；而如果是设计方面，就得听安妮的指令；谈及产品话题，鲍勃的意见更重要。至于我，大家还不清楚在那些问题上我更能说了算。” 关于作者：
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