我国化肥长期实行国家专营，90年代以前完全是国有商业企业流通。后来，化肥经营权逐步放开，涌现出一些集体或个体经营户。1997年以后，部分大型企业尝试采取了化肥特许经营和自建阵地的方式。但总体来看，仍无法摆脱旧的分销模式，销售渠道单一、层次偏多、细而长，化肥真正到农民手中时价格和企业出厂价相比仍偏高。目前营销体系可用下图简单概括：

　　据统计，目前各农资公司和供销社系统仍占化肥企业全年销量的60％，批发商约占35％，各企业直销部分不足5%。在现实状况中，农资公司和供销社机构通常利用固有地位采取赊销行为，又经常因为下级农资部门经营不善而层层拖欠货款，化肥企业的绝大部分应收账款都被各级国有农资部门占用。上图中的批发公司和零售公司则是以买断产品、独立经营、自负盈亏为基本特征的中间商（经济法人）。他们是企业营销渠道建设的发展方向。

　　长远来看，磷复肥产品批量大，市场范围广，企业间竞争激烈，因而企业营销体系的共同特征是密闭性较好，营销渠道既要短而宽，又要多元化，市场覆盖面足够大，渠道稳固而通畅，便于开展服务性促销活动，达到较高的营销效率。但针对不同企业的发展历史和现状、财力大小、市场经验、品牌知名度、地理位置、目标市场定位等状况，企业应因企制宜探寻自我模式。综合归类，笔者将其规划为以下三种：

　　1.以“代理商”为主要形式的销售体系

　　企业在目标市场寻找并培养自己的代理商，使自己的产品完全通过代理商和经销商下放。如图２所示：

　　这种体系由总分销商、地区分销商和零售商组成。各层之间产权和管理权限清晰，便于按现代企业制度操作。在市场划分上采取市场责任区制度，各地区分销商和当地代理商可以形成良好关系，便于采用商业特许连锁经营的模式。和其他模式相比较，销售体系的投资成本相对较少，建设周期相对较短。

　　其难点是由于化肥经营的困境，合适的代理商较难寻找。另外，由于化肥企业普遍缺乏零售经验，品牌知名度和美誉度不高，企业难以给代理商足够的经营管理技术支持，对代理商的控制难度较大。

　　2.以“经销商”为主要模式的体系

　　独立的经销商（批发商）是目前化肥销售的主力军，是企业在市场中最重要的战略合作伙伴，培养、挖掘及与经销商建立良好的合作关系是当前化肥企业的大事。这种体系可用下图表示：

　　这种体系的缺点是：企业自身压力较小，营销人员积极性不高；在目标市场的营销活动较难开展，容易引起市场短期行为；对经销商基本不存在控制，经销商在化肥淡季和困难时期易抛弃企业。

　　3.以“自建阵地”和“联营型直销”为主的销售体系

　　这种销售体系的模式如下图所示：

　　这种体系的优势在于：（1）减少销售渠道的中间环节，增强企业对营销渠道的控制能力和信息反馈能力，使市场最终需求信息的清晰度加大；（2）便于开展营销和促销活动，如农化服务、测土配方等，改变过去化肥生产企业和农民严重脱节的问题；（3）增强企业技术创新资料来源，有助于改变目前国产化肥品种单一、质效低下的通病。

　　这种体系适合资金充裕、有一定市场经验和人力的大型化肥企业，是企业克服目前市场低迷和分销渠道失控的较好办法。缺点是所需资金成本较大，且易受到地方保护主义的冲击。　

　　各大型化肥生产企业可根据自身的具体情况，改进和发展自己的营销体系。一般而言，对那些历史悠久、品牌知名度较高、经济实力较好、已建有自身经营部或联营企业的企业，可以进一步向以直销为主或以大力开发经销商为主的方向发展。对那些起步较晚、投资能力不强的企业，则应加大促销力度和宣传力度，并向以“代理商”为主的方向发展，宜广泛利用代理商销售产品。总体来讲，化肥企业目前可针对不同地区采取不同方式，但必须注意货款回笼问题，防止新的资金沉淀。　

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