随着我对营销领域的深入，我开始进行反思、总结，虽然我的总结只代表我个人的观点，但是这种反思还是很必要的。

　　·产品结构有没有问题？

　　冷饮产品结构，按价位分为0.5元、1元、1.5元、2元、2元以上；按产品特性分为：棒冰类、雪糕类、冰激淋类；按包装形态分为：袋装、盒装、桶装。

　　1.5元产品是A企业主力优势产品，0.5元产品是打击性产品，不是推广重点。1元主品自2001年XX产品旺销后，在2002年的更新换代中失败，1元价位没有强力势头产品。2元产品从整个东北市场占比不高，占比8%左右，属于开拓的价位区间。

　　奶油类雪糕是A企业的推广优势，棒冰类薄弱。棒冰类产品，当地品牌占了绝大部分份额。冰激淋产品，外资企业占有绝对优势。A企业产品延伸到包装形态上，基本上都是以袋装为主。

　　1元、1.5元的产品结构，构成了A企业的主要赢利区间，而1元产品在2002年的推广失利，造成了产品结构失衡。

　　·价格体系有没有问题？

　　1元产品都以每支0.65元—0.70元上柜，相对于竞品0.55元—0.60的上柜价，价差小，终端的推广热情不高，没有形成1元产品的竞争优势。1.50元产品每支以0.90元—0.95元上柜，终端实际零售价在执行1.2元，无形缩小了价差，赢利点降低，零售重心转移到0.50元、1元的产品上面。

　　1.5元产品作为主打产品，配以广告媒体的拉动，成为终端必须面对的产品，但是，实际的零售价没有给终端带来的更大的实惠，终端都以1.2元的价格进行快速分销。

　　1元产品降低上柜价，才能形成对竞品的冲击力， 1.5元产品按1.00元—1.05元上柜，才能迫使终端不会私自进行降价，维持1.5元的价位进行销售。

　　终端上柜价的设计，没有形成竞争的优势，导致终端客户配合厂家产品推广的热情不高。

　　·渠道设计有没有问题？

　　2002年对于渠道的运作重点是二批，执行“运作二批、决胜终端”的策略。二批作为冷饮行业特殊存在的群体，具有重要的意义，成为分销力量的主要载体，二批的运作策略，在2002年应该是个英明的决策。

　　关键在于如何掌控二批。二批是以流通市场上的旺销或价差较大的产品而生存的，对于市场上的冷门或者价差非常小的产品，没有推广的热情，

　　渠道的设计是没有问题的，关键是要有强大的产品群、价差较大的系列产品去掌控二批，才能真正做到运作二批。

　　·促销策略有没有问题？

　　市场上的促销形式多局限于三赠一、四赠一的方式，没有针对终端售点灵活的接货方式。一部分二批对促销产品，进行了中途的截留，没有真正的分销到终端，促销演变成二批的牟利手段，甚至二批通过截留，来进行低价倾销，导致终端的售价一再走低。

　　没有按照二批的分销网络数量，合理的分配赠品，进行严密的监控，而是促销分流到二批，就算完成了任务。也没有和二批签定销售奖励合同，形成对二批的激励，重视二批的时候，又忽略了二批的感受。

　　·管理有没有问题？

　　分公司的管理还沉浸在对往日热销局面的向往，期盼奇迹的再次出现。随着竞厂的强力反击，竞争局面已经发生了很大的改变。

　　冷饮作为技术含量较低的行业，任何厂家都会对你的旺销产品进行仿制，都会冲击到旺销产品的走势。

　　淡季抓管理，旺季抓销量，已经成为冷饮行业的口头禅。

　 “台上十分钟，台下十年功”，市场需要管理者辛勤耕耘，毫不懈怠，不忽略身边的任何一个细节和小事，“千里之堤，溃于蚁穴”，小事的忽略，最终酿成大错。

　　业务处于无管理状态，没有进行合理的工作分配和考核；司机过着得过且过的日子，靠着高额的底薪混日子；库房没有合理的管理，出现大量的库损和货物丢失；甚至个别员工出现吃、拿、卡、要的现象…..

　　旺销所掩盖的管理问题，随着产品销售的下滑，全部暴露出来。

　　·运营体系有没有问题？

　　运营体系没有建立合理的流程，忽略销售人员的作用，库房直接和客户接触，销售人员在客户面前没有权威，打消了销售人员的积极性。甚至出现市区办事处和库房各自为政的局面。

　　运营体系不协调，不统一，怎么能整合内部资源优势去打仗呢？

　　·竞争策略有没有问题？

　　竞争策略制定的是与全国性的竞厂展开厮杀，忽略了区域性强势品牌的作用，推广策略和区域现状不协调，产品设计、价格设定、推广重点、促销策略都与东北情况明显不符，给区域品牌提供了生存的空间。

　　区域内的强势品牌靠着灵活的机制，操作的得心应手，牢牢占据着区域霸主的地位，“鹬蚌相争，渔翁得利”，最佳的打击时机错过，纵容了区域品牌的进一步壮大。

　　全国性的强势品牌，是靠一块块的优势区域造就的，忽略区域的作用，就意味着在一点点的退出，而二次进入的时候，付出的代价就会极其惨重。对于冷饮来讲，东北更是战略要地。

　　·配送有没有问题？

　　配送上也存在一定的问题，办事处自备车辆3台，一级经销商转化为配送商后，具有配送车辆3台，总计6台配送车辆，车型全部为0.5T保温车。

管理上的松懈，导致直营配送司机，没有认真的对终端进行访销，迟到早退成了家常便饭，而办事处在市区，很难对二十公里以外的库房，进行及时的监控。

　　配送商的配送司机，又没有严格按照行政区域的划分进行跑片，而是在沈阳市区随处访销，导致终端售点丢失严重，盲点较多。

　　·媒体广告有没有问题？

　　广告的设计延续了XX新品的模式，没有新意，广告的播放排期安排上，没有和产品推广进行及时的衔接，产品已经促销铺设半个月了，还没有见到媒体的广告拉动，致使终端流货速度较慢。相对于新品XX在2000年的推广成功，给予了通路信心，对于2002年新品推广也给予了很大的期望，进行了大量压货，没有产生流量的情况下，通路开始降价放水，导致价格体系混乱。

　　·推广流程有没有问题？

　　推广流程上，没有一个合理而有序的安排。

　　凭着感觉对市场的预估，库房就开始进行大量的储货，推广上市十几天过去了，POP还没有完全到位，通路促销执行三赠一的力度，铺设了十几天，媒体广告拉动才刚刚开始，在通路没有产生流量的情况下，为了消化大量的库存，开始执行二赠一的力度，致使原本混乱的价格体系更加混乱，许多售点将零售1元的价位，降至0.5元进行抛售。

　　为了消化库存而进行的通路促销，加速了产品的死亡。

　　·消费者变了吗？

　　消费者确实变了。

　　消费者对于产品的要求越来越高，欣赏口味也越来越高。冷饮作为快速消费品，作为大众消费品，已经不是传统意义上解渴的概念。产品设计和包装上要新、奇、特，产品诉求上要具有情感性、好玩性、差异性，才能真正的抓住消费者。

　　这一切都是竞争加剧、产品不断的花样翻新造成的。

　　没有抓住消费者的营销，任何推广手段都无从谈起。

　　·人员有没有问题？

　　市区业务没有真正的去开发和维护网点，也没有全身心的投入到工作中来；库房的吃、拿、卡、要，也没有及时的进行整顿，清理不合格的员工；配送司机没有对网络进行精耕细作的访销，也没有及时的对司机进行更新。

　　人员的问题，导致整个团队没有协同作战的氛围，团队没有强大的执行力、凝聚力和战斗力。

　　·客户有没有问题？

　　厂家与客户的合作，双赢为目的。没有利润的事情，客户是不会干的。产品旺销的时候，我们既要看清客户，也是整顿客户的最好时机。但是非常忌讳的是，不要在产品旺销的时候，去刁难客户，向客户吃、拿、卡、要，这样的行为，都会伤害客户。

　　在产品销售进入艰难的时期，那些被伤害的客户，都会把重心转移到其它品牌上，不会在这个时候，与厂家同舟共济。

　　因此，厂家与客户的关系是合作，管理客户是有学问的，而不能“背靠大树好乘凉”，不考虑客户的感受做事情。

　　综合上述原因，2002年的整体运营从产品、价格、渠道、促销、管理、人员、广告策略的各个方面存在问题，最终导致了销售局面的整体下滑。

　　出现这样的状况，撤换经理是各个厂家所采用的常规手段了。

　　问题是撤换一个经理就能解决的吗？

　　答案已经从分析总结中得出了。

　　我的第一任领导带着他的遗憾离开了。

　　而我呢？

　　经历了一场成功的市场运作和一次失败的市场运作，洞悉了其中的经验和教训，这也应该算是我踏入营销领域最宝贵的经验财富了。

　　第二任领导如期而至，带着自己手下的精兵强将。

　　整整两个月的时间，我们业务人员处于无业状态，等待着最终的岗位安排。

　　新官上任，对业务人员是更多的猜测和观察。所有的人员心里都没有底，不清楚下一步的结果，那段时间确实茫然。

第 1 2 3 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共3篇)

激情燃烧的营销岁月（一） （2005-03-03, 中国营销传播网，作者：曹文广） 一个营销人的十年读书历程 （2004-12-02, 中国营销传播网，作者：史贤龙） 激情燃烧的营销岁月（上） （2004-11-17, 中国营销传播网，作者：栾玉东）