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中国保健品何处去 新的世纪，我们如何反思中国保健品市场的历史与存在？中国保健品市场又将演变为何种格局？谁将领导保健群雄？怎样的经营才能走出保健品企业“富不过六载”的怪圈？怎样的战略设计才是企业长久生存之道？诸如此类的问题，是每一个保健品企业决策者及关心这个行业发展的人们思索的问题。
20世纪80年代末，一种名叫太阳神的保健品在中国大地上红火起来，这对于几千年来习惯于以人参鸡鸭进补的中国百姓来说是一件开纪元的事。与太阳神同步的还有其他一些保健品，如正大青春宝、505神功元气袋等。当年这些企业的市场操作，可以用一个三步曲的公式来描述：第一步找经销商，第二步投放广告，第三步收钱。在企业内部的管理上，由于其重点要放在营销队伍及销售网络的管理上，这对还未能完全从计划经济管理思维中跨出的企业主们来说并不是一件易事，所以那时的管理只能用“相当粗放”来形容。当时，“点子”正热，“炒作”盛行，一拳可以打倒一大片，一招可以搞定消费者，而以后的问题也恰恰出在对此的迷信上。尝尽了广告甜头的企业也少有那份“居安思危”的忧思，很少想到去关心产品质量、去研究管理问题、去关心这个行业的长远发展。
当消费者慢慢从广告的迷惑中清醒过来时，他们不再盲从广告、轻易接受保健品，而是变得逐渐理性，开始学会思辨，开始去关心自己真正需要什么，为什么相信他人等问题。90年代初，“中华鳖精”、“生命核能”应该说在广告策略上及时抓住了这一点。但不幸的是企业并未从“广告魔方”的迷信中清醒过来，仍以为广告就是一切。这期间，一些企业也进行了自我提升的尝试，如太阳神公司的“CIS形象工程”曾在业界产生了一些轰动效应，但可惜的是这毕竟与此时保健品消费群的需求相隔太远，“CIS工程”并未将太阳神带到一个新的制高点。
此时，还有一家不能不提及的企业——沈阳飞龙。当时能敏锐地意识到国人对“滋阴壮阳”的需要，并且敢于从补肾市场入手，推出延生护宝口服液，不能不说是姜伟的过人之处。今天的事实证明了他当时选择“补肾”这个细分市场的正确性和超常性。另外，最重要的一点就是沈阳飞龙采用的“人海”战术，即大规模扩充营销队伍，这在今天看来相当正常，但在当时却是非常之举，有着非凡的意义，堪称摸索中的中国营销界的一个创举。
90年代中期是三株的时代。1996年，三株销售80亿元，创造了一个短期内其他保健品企业无法逾越的高峰。三株的成功主要有三点：一是将市场推向县、乡、 村，主打农村市场；二是组建空前规模多层级的营销队伍；三是高度凭借病例营销的方式。三株另一个不平凡之处是通过对消费者的宣传驱动真正做到了驾驭经销商、控制销售网络(但是可惜的是这个局面并未保持太长的时间)。
也许是太相信营销的魔力，三株开始头脑发热，宣传攻势扩张到极点，产品功效也由“服三株，肠胃舒”变为“有病请喝三株”，而这却成为三株自埋的第一颗定时炸弹。另外，营销队伍的急剧膨胀，需要企业管理者具备更高的驾驭能力、监管能力，而当时中国的企业素质、人员素质尚不能满足这样一个庞大的企业营销机构的运作需要。最终，由于不能遵循当时保健品市场发展规律和不具备驾驭管理庞大营销机构的能力，三株在身负严重内伤的情况下被“常德事件”轻轻一击而倒。
90年代后期可称为红桃Ｋ的时代。红桃Ｋ是继三株之后的又一代保健品行业盟主。红桃Ｋ的很多营销套路借鉴了三株公司的做法，同时也成功地解决了一些三株悬而未决的问题。红桃Ｋ的最好业绩与三株的历史高峰相去甚远，但是它驾驭住了三株未能驾驭的市场烈马，虽然同时它也牺牲了本来可以更多的销量。比较而言，三株的主要业绩在于找到了一种适合中国广大市场（尤其是农村市场）的营销方法，红桃Ｋ的主要业绩在于探索出了对这种营销方法的管理。
从管理的角度说，当机构、人数、层级达到一定的程度后，对管理能力的要求也相应要有质的变化，而不是简单的“迭加”。由于这方面一直处于探索中，所以每个企业在操作上都会存在一些偏差。对红桃Ｋ而言，由于过于看重管理，以至于有些理论的东西强调过了头，反而弱化了管理，对销售业绩产生了很大的负面影响。
总之，太阳神、三株、红桃Ｋ等带给整个保健品行业的不仅是一个又一个销量上的辉煌，还有更多的成绩，如它们对保健品市场的开拓，对保健品市场营销理论的贡献，对这个行业从业人员的培养等等。
一、保健品市场的企业格局
1.保健品企业的存在状况
10余年的市场运作至今，中国保健品已经形成了以几大板块市场为主的市场结构，主要构成板块有补钙市场、补血市场、补肾市场、补气市场、肠胃市场、美容市场、减肥市场等。这种局面现在已表现得相对稳定，估计在下一个5年内不会发生根本性的变化。
在每一个板块市场，都有几家出色的企业在统领着，也可以说，每个板块市场的变大，都与这些企业的努力分不开。具体而言，补钙市场主要有鳗钙、巨能钙、彼阳牦牛壮骨粉、威士雅壮骨粉等；补血市场主要有红桃Ｋ生血剂；补肾市场主要有汇仁肾宝、御苁蓉等；补气市场主要有龟鳖丸及金日、万基、康复来洋参系列；肠胃市场目前主要有昂立一号等；美容养颜市场主要有朵而、排毒养颜、田田珍珠、以及乌鸡、蛇粉系列等；减肥市场目前主要有美福乐、康尔寿、大印象、V26减肥沙淇等。
从长远的观点来看，以上企业目前的状态都只不过是中间状态，在保健品行业下一轮的竞争中，会大量地出现此消彼长的情况。这几年还有一个规律就是保健品行业的“龙头企业”——销售排名第一的企业总是在不同的板块市场间转换，如三株衰退后新任盟主是红桃Ｋ，而不是另一个肠胃补品。而事实上在一个阶段里，有各种“治病保健”需要的人群比例是固定的，但是表现在消费上却并非如此。换句话说，三株衰退了，服用三株口服液的人少了，但这并不意味着国人的肠胃都好了，实际上对肠胃保健品的需求仍然很巨大，只不过被一些其他因素所压制了。
2.保健品企业的营销策略
保健品企业的共同之处就是都属于营销为主的企业，大多有一支强干而庞大的营销队伍，有无处不在的广告攻势。目前保健品的生产和质量管理基本上不存在问题，主要的问题在于拥有行之有效的营销策略和扎实的市场推广。从经济学的角度而言，增加产量的边际成本极低，因此，每个企业都愿意（当然要看企业实力）组建一支较强大（或庞大）的营销队伍去扩大销售业绩，但每个企业在广告策略、市场组织和销售网络上都有很大不同。
从广告策略上看，主要有两种发布形式：其一是以高空媒体（即较有档次的正规媒体，如电视、报纸等）为主；其二是以低空媒体（即档次相对较低的媒体，如小报、张贴、车贴、横幅等）为主。以高空媒体为主的企业在诉求对象的确定上更倾向于城市居民，如万基、金日、康复来以及海南养生堂等；而以低空媒体为主的企业在诉求对象上更倾向于农村居民，如红桃Ｋ、汇仁肾宝等。当然这种划分不是绝对的，有些企业选择的高空媒体和低空媒体在额度上相当；而且从时间的变化上看，一个企业的策略也是经常会调整的，可能这一阶段采用高空媒体多，下一阶段采用低空媒体多。
在市场人员组织上，最简单的组织形式是只有总部营销机构，最复杂的组织形式有“总部→各省级公司→地级公司→县级公司→镇级机构”多个层级。层级越多，管理难度越大，管理成本越高，回报越高。但是，这并不是说任何一家保健品企业都适合把层级设置得很多。层级的设置要由产品的消费者定位，以及消费者的广告接受习惯而定，简单地说，消费者决定企业怎么做。
在经销商网络建设上，基本上是企业越大，经销商数量越多，经销网络的层级越少，反之亦然。
二、消费者形态
1.消费者的区域差异性
中国幅员辽阔、人口众多，先天的地理文化、生活习惯差异，再加上改革开放20年来经济发展的不平衡，造就了一个处处有差别的中国大市场。从营销的角度来讲，消费习惯的差异、媒体接触上的差异、经济条件的差异、竞争环境的差异将对一个产品的销售产生巨大的影响，市场要做开就必须对此有针对性。
更为重要的是，中国是一个农业大国。中国的发展最终将依赖于8亿农民的变化，这将在相当长一段时间内造就中国农村不断的、不平衡的变化。综合起来说，就是在巨大的市场环境差异下，保健品企业要在市场上有所作为就必须有差异化的行销策略。
2.消费者的保健品需要
10多年来，保健品企业如雨后春笋般的发展从一个侧面反映了消费者对保健品的需求潜力，而在将来，这种需求会更大。其原因如下：
第一，国人有进补的传统习惯；
第二，国人的身体状况决定了对保健品的需要；
第三，经济的发展将使我们更加关注身体健康；
第四，医疗费用的昂贵将使我们更加依赖于自我保健；
第五，计划生育政策将使我们对健康的投入加大。
3.消费者的消费心理
第一，由盲动变得理性。这里的“理性”并不是说消费者像医生一样正确认识自己的身体和需要，而是你要让他购买就必须先从道理上说服他。对于企业而言，意味着你除了要有知名度宣传外，还要有功效宣传，要从概念上说服他，告诉他这方面的进补很重要，不能像以前那样忽视，这样消费者才会去购买。这个特点使得保健品的营销和其他商品的营销不一样。卖保健品更像医生开药，保健品的营销要起到医生开药的效果。
第二，轻广告重口碑。由于现在保健品的广告泛滥，致使许多消费者对广告有着不同程度的反感。相关的调研证明了消费者对保健品广告不同程度的怀疑或不信任，但是对于身边的例子和周围人的口碑评价却很重视。换个角度看，这种对广告“可信度”的怀疑也正隐含着对某些能提供“可信度”的行为的需求，比如对大品牌的需求等。
第三，重复消费现象正在增多。销售终端的调研表明：许多品质可靠、知名度较高的保健品的重复消费比例有增高趋势。这表明消费者会更多地根据自身需求与自身使用经历去服用保健品而不是追随潮流。这种变化也将导致企业靠制造轰动效应推广新产品的收益减少，企业推广新产品的周期会更长。
三、发展瓶颈
瓶颈之一：消费理念的片面性
现在保健品的普遍做法是先创造一个概念，再推销这个概念，再去卖代表这个概念的产品。这种“讲道理”的营销方式对于目前的消费心理来说是相当适用的，但问题是，由于国人目前在生理卫生知识、医疗保健知识上的严重缺乏，致使这种“道理”常常是偏讲偏听，结果使得消费者往往将某一症状与某一保健品牌联系起来。因此，消费者医疗保健知识的认知将是推动这个行业发展的重要因素之一。
另外，随着人们物质生活水平的提高，保健品在消费者眼中将逐步由“（准）药品”还原为“补品”、甚至“食品”，这样一种变化将使保健品市场内在结构发生巨大变化，同时也将推动整个行业的发展。
瓶颈之二：未能启动价格杠杆
如前所述，由于保健品市场实际上是由多个小的垄断市场组成，因此整个行业表现出一种“大也大不到哪里去，小也小得死不了”的无序格局。之所以造成这样的局面，正是企业与消费者之间“偏讲偏听”的结果。诚然，市场细分是一种很好的市场策略，但是，对于正在成长中的保健品市场，短期看这似乎推动了这个行业的发展，而长期看却是阻碍了这个行业的发展。为什么这么说呢？第一，细分操作更容易形成品牌优势，易于单一诉求，这对于普及某一方面的保健知识和推动消费是很有用的。因此，这样的操作对于某一板块市场的初期开拓有积极推动作用；第二，从长远看，各个板块市场进一步的扩大是大家都期望的，但是，由于各个企业在专业小领域里形成了“垄断”，从而很难产生对这个专业领域成长有益的竞争行为，进而又阻碍了这个行业的长远发展。三株衰败后，肠胃保健品市场大面积萎缩就是一个例子。这也是“龙头企业总在不同板块市场间转换”的内在原因。从经济学的角度而言，由于这种“垄断”，产生的结果是部分企业“企业剩余”很大，而消费者的“消费者剩余”很小。“消费者剩余”小，消费行为自然也小，从而影响这个行业的发展。事实上，调研也表明，大多数的消费者都想服用保健品但却认为保健品价格太贵。这个事实背后隐含着巨大的商机，即增加“消费者剩余”会引来更多的消费者和消费行为。理论上的解释是，由于保健品市场需求曲线的弹性很大，因此，供给曲线的向右移动（既降低价格）会引起消费量的成倍增大，故而这个行业的收益会更大。
价格的竞争会引起更多的消费，有利于培养保健品各个板块市场的发展，但是，事实上各个板块市场的领头企业是不愿发动这种竞争的。因为每个企业只关心自己的利益，不会去关心行业的利益，这些企业更关心的是自己在这种营销策略下取得的垄断利益，而非其他。并且发动价格上的竞争会引发国内诸多企业本来就脆弱的价格管理问题，而企业并不愿冒这个风险。
谁来打碎瓶颈？
答曰：消费者与品牌黑马。
消费者对基本医疗保健知识的了解和消费理念的完善是打碎保健品发展瓶颈的前提。消费理念的完善将基于两个主要条件：一是我们国家教育系统、卫生系统的宣传教育；二是各保健品厂家的广告宣传。虽说每个厂家都只讲了对自己产品有利的一些知识，但是大量保健品厂家的宣传将会形成一个基本上符合科学实际的系统宣教体系，也就是说，大量广告的洗礼将使消费者更成熟、更理性。
品牌黑马将会启动价格杠杆。由于在各个板块市场里，那些凭借自身实力与汗水打出了整个板块市场的“垄断”企业们不会主动启动价格杠杆，因此，启动价格杠杆的历史使命将由那些品牌黑马完成。这些黑马们凭借其优秀的产品品质、实用的营销策略、实惠的价格去冲击现在的市场格局，并引发新的保健品大战，最后，市场份额得以扩大，形成部分企业与绝大多数消费者双赢的局面。
新的世纪里，消费者更加理性，品牌黑马将启动价格杠杆，引发保健品新的竞争。在这场新的群雄逐鹿的战斗中，保健品的竞争形态将发生变化，各板块市场间的壁垒将会打开，企业间通过不同品牌进行相互渗透的竞争将愈演愈烈。在未来５到10年或更长一些的时间里，保健品行业将表现出一种层次有序的企业格局。排在最前面的是几家行业霸主，它们不再局限于某一板块市场，而是依靠“多品牌经营”或“单品牌多产品经营”使得自己有资格代表整个中国保健品市场，并有能力大举进攻海外市场。其他的企业将和它们相去甚远，这些企业将主要依靠两种优势：在某一板块市场上的优势或区域优势。
面对未来，每一家保健品企业都需要一些更长远的战略设计，以下是笔者就下一阶段一些企业行为的战略思考：
一、欲谋称霸的企业如何做？
由于下一场竞争的重点在渗透上，因此，最有称霸可能的是目前各板块市场的领头企业。这些企业之间的渗透竞争行为将是保健品旧格局调整的推动力。意欲抢占先机的企业必须考虑如下几点战略思想：
1.建立“大市场大网络大品牌（或多品牌）”的经营战略
目前中国保健品业，大市场的企业有，大经营网销售网的企业有，大品牌（一个品牌下多个产品）和多品牌的企业也有，但是成功的“大市场大网络下的大品牌（多品牌）经营”却不多见，甚至可以说没有。如同前面所提及的，由于中国各地区消费者的差异性和目前保健品市场的板块格局，一个企业要制定可行的“大市场大网络大品牌（或多品牌）”经营战略并非易事。这个战略的制定必须依赖如下前提：第一，要有针对全国的调研数据；第二，要有对其他行业优胜者深入的研究；第三，要有本企业资深的经营策划人员的参与，要有一流外脑的参与。
2.主动出击，向其他板块市场投放“品牌黑马”
市场无情，要想取胜，惟有抢占先机。率先向其他板块市场出击，投放“品牌黑马”，抢先启动价格杠杆，推动板块市场结构调整，这将是下一阶段保健品企业最重要的竞争策略。
黑马出击，是市场经济的必然产物。保健品市场要想随中国经济发展而迅猛发展，就必须靠众多企业的竞争去推动，就必须靠给消费者带来更多利益去推动。价格杠杆的启动，将使消费者更有能力去多消费保健品，将逐步推动保健品越来越日常生活化，从而造就保健品巨大的市场份额。
当然，品牌黑马的出击要选择合适的时机，否则黑马只能是“马驹”或“死马”。
3.快速提升多品牌经营管理的能力
多品牌经营不仅是一个策略问题，而且是一个技术问题。目前保健品行业在此方面尚无表现特别优秀者，只有个别操作高空媒体的企业处理得稍稍好一些。
多品牌经营管理对保健品行业而言是一个新的复杂的综合课题。因为目前在中国（尤其是农村）许多保健品的营销组织已经相当庞大而且复杂，这是其他任何一个行业所不能比拟的，因此在其他行业看起来容易解决的问题，对保健品行业来说要难得多。多品牌经营管理需要一个企业组织更开放的经营理念和更为明晰的制度保障，多品牌经营本质上是一个资源共享和协同作战的问题。在多品牌经营体系里，要求企业组织对各层级的责、权、利有更为综合又更为明晰的说明，对产权、经营权系统，对员工的报酬支付系统也要有新的界定和说明，这是多品牌经营大的前提。利益关系明确了才能做到经营顺畅。
4.必不可少的农村市场策略
农村在中国有着特殊的地位，而且农村居民对健康的需求潜力是相当巨大的。从年销售额上看，这几年销售业绩超过５亿元的基本上都是以农村市场为重点的企业。因此，谋求市场做大的企业必须有自己的农村市场策略。
一旦考虑到了农村市场策略，就必须考虑到在农村的传播策略。保健品的“药”性决定了它必须在宣传中讲清楚道理，让消费者信服。由于在很长一段时间内不可能有相应的可以覆盖不同区域、不同层次、不同消费群体的、可操控的、易说理的大众媒体，因此，因地制宜地采用不同的传媒组合进行宣传是农村市场策略的一个最核心的部分。要做到这一点，就必须在市场层级上往下延伸，同时人员也会增多，管理也有了更高的要求。
二、求一席之地的企业怎么做？
1.自我定位，确定优势方面
企业首先要进行自我评价、定位，看自己属于哪个阵营，再来采取相应对策。具体来讲，企业可以分三个阵营：谋求称霸企业（第一阵营）、求一席之地企业（第二阵营）、可能淘汰企业（第三阵营）。如果一个企业既无称霸条件，又无板块优势、技术优势、区域优势，则很可能成为第一批被淘汰者，目前数千家保健品企业里属于此列的并不在少数。这样的企业要么赶紧谋求一两项优势（不太容易），要么现在就开始思考以后的事，尤其对增加投入的决策要慎重。
认为可以求得一席之地的企业要明确自己的优势所在，并积极加以巩固，借机扩大。这些优势无外乎三个大的方面：一是板块市场上的优势；二是某些技术上的优势；三是区域优势。
2.巩固优势
第一，板块市场的优势。此一优势最易遭到“品牌黑马”的狙击。因此，只具备这一优势的企业现在要“居安思危”，一方面进一步开拓市场，巩固在板块市场上的优势；另一方面要抓紧练内功，管理出效益，节约成本，准备迎战。
第二，某些技术上的优势。此一优势最易被对手营销上的攻势所淹没。因此，要积极将技术优势转化为市场优势，即板块市场上的优势，再通过节约成本面对冲击。但技术优势转化为市场优势时的资金支持并不是所有的企业都能很好地解决。
第三，区域优势。此一优势在短期内很难消灭，但长期内则很易被大品牌吞食掉。因此，拥有区域优势的企业要以一种灵活机动、短小精悍的理念去发展经营，保持优势，并伺机出击。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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