其实这样的做法对企业和员工来说，都是不正确的。正确的做法是：新品上市就直接制定出清晰简明可执行的上市指引给到销售部门，要求销售部门直接按指引忠实的执行；对能力较强但态度一般的员工，无需强调工作态度的转变，而是直接对工作量化并作出绩效考核。　

　　为什么呢？这就涉及到态度和行为之间关系的研究啦。态度和行为是社会心理学中最重要，也是研究最多的领域之一，也是组织行为学的重要论题。我们只有了解到态度和行为的相互关系，才可能了解态度转变的原因，才可能最终把这些心理学运用到企业的实际管理。　

　　首先我们看一下什么是态度，什么是行为。　

　　什么是态度? 态度是个人对他人、对事物的较持久的肯定或否定的内在反应倾向。态度不是天生就有的,它是在人的活动当中形成的,是由一定的对象引起的。如喜爱某个人,反对某件事等等。态度是可以改变的。　

　　什么是行为? 行为是指人在环境的影响下,引起的内在心理和心理变化的外在反应。或者说,人的行为是个体与环境交互作用的结果。狭义的行为是指人的外显行为,即可观察到或可测量的个体活动。广义的行为包括外显行为和内隐行为。内隐行为是指无法直接观察和测量的、只能间接推断的内在心理活动，例如人的记忆、思考、情绪、意志、信仰等都包括在内了。　

　　在一开始的“新品上市”和“员工改造”的案例里，管理者之所以采取了错误的做法，是因为他们坚信“态度决定行为”，而他们坚信“态度决定行为”，是因为在一般情况下，行为是态度的外部表现。常常事物的普遍表现为：思维决定态度，态度决定行为，行为决定过程，过程决定结果。所以管理者就会错误地以偏概全，认为“态度决定一切”，从而采取了错误的做法。　

　　这可真是很大的认知错误。比如说，中国人在态度上普遍认识到吸烟对身体健康有害，但据世界卫生组织统计，中国的烟民数量在以每年300万的速度增长，每年都有70万人死于吸烟。证据显示：每星期有差不多1万左右的中国人死于与吸烟相关的疾病。中国每年销售的香烟高达1.6万亿支。而中国人自己就消费世界上1／3的香烟。　

　　同样的还有酒类，还有很多极端的例子。误以为“态度决定一切”而走入极端，可真是害了很多人，也间接的害了很多企业，甚至僵化了我们社会乃至国家的创新能力。　

　　平时我们都说“水无常态、兵无常势”，就是说任何时候都要根据实际情况进行灵活多变的决策，世界上并没有一个固定的解决问题的模型。 　　

　　在态度和行为的关系上，实际的情况经常是：一个人，先有某种行动（无论主动或被动），长期的行为下来，养成自然而然的习惯后，开始真正改变态度。 　　

　　比如有个真实的案例：1923年，山东，一个女人被强盗强抢上山并拜堂成亲（行动），一起生活6年后（行为），家人带官兵解救了她，但她不愿离开那个强盗，理由是一起生活这么久，她爱上了他（态度）。 　　

　　再比如说，多年来，政府力劝人们使用汽车安全带（态度），却收敛不大，后来制定法律，不系安全带视为违法，并让交警加大了监察力度，人们虽然发发牢骚，但还是系上了安全带（被迫行动）。过了一段时间（行为），交警不再监察，但人们却觉得这项规章制度很好，能确实保证人的生命安全（态度）。 　　

　　实践出真知，通过案例，我们找到了一个有效的管理原理，那就是“行为决定态度”。为了更有效的将这个原理运用到企业的管理实践中去，我们必须深入分析一下态度转变的因素，我们发现，态度形成有四个条件：1 经验的积累和整合。从各个零散的经验中形成相同类型的特殊反应的整合。2 经验的分化。开始是笼统的、缺乏特殊的，以后逐渐分化和个别化。3 剧烈的、外伤性经验，甚至是仅仅一次的经验，就可以形成永久性的态度。4 对社会已有态度的模仿及语言的学习。　

　　就好像我们平时去商店闲逛，终端导购送给了我们一包免费的沐浴露试用包（行动），当我们试了它觉得不错（行为），于是开始认真的看它的广告（兴趣/欲望），最终下次去商场的时候购买了这个牌子的沐浴露（态度）。这就是为什么我们在做促销活动时倾向于采取营销计划直接对消费者行为产生冲击，坚信消费者对产品或服务会形成他们想要的态度。 　　

　　在这里，我们可以看到，通过一个具体的行动，长期坚持行为（无论是自愿的还是被迫的）下来，逐渐产生兴趣/欲望，是态度转化的最重要的因素。 　　

　　同时，我们可以根据这个逻辑推导出一个“介入模式”，在企业管理中，就意味着用各种行动/手段/规范使企业员工介入到管理流程中，持之以恒，最终改变企业员工的态度： 　　

　　行动——行为——兴趣/欲望——态度 　　

　　运用“介入模式”进行企业管理，企业员工的态度改变就会经历相应的三个阶段：　

　　1 服从。企业员工或是出于本人的意愿，有意识的去理解管理者的目的而主动服从；或是受到管理者制定的企业群体规范的压力，从而产生被迫的服从行为；　

　　2 同化。企业员工的态度不再是表面的改变，也不是被迫，而是开始自愿地接受管理者的观点、信念、行为或新的信息，这一阶段已经与管理者所要形成的态度相接近，但没有同自已全部态度体系相融合；　

　　3 内化。企业员工的内心发生了质的变化，新的观点、新的情感和新的意愿已经纳入了自己的价值体系之内，成为自己态度体系中的一部分，比较稳固，也不太容易改变。　

　　话说回来，管理一个企业就好像管理一个小型的国家，必须用系统的规章制度规范企业员工的行为，长期坚持从而达到潜移默化改造企业员工态度或理念的目的。 　　

　　我们就拿同处亚洲的新加坡来说，新加坡人的素质之高是全世界闻名的，可是有谁知道，这都是“新加坡之父”李光耀长期用严格的法制规范新加坡人的言行举止，让他们习以为常从而达到素质提高的。比如说口香糖，现在的新加坡人普遍认为吃口香糖不环保、污染环境，是不道德的，其实在1992年李光耀颁布了进口及销售口香糖的禁令并严厉执行之前，在新加坡发售的口香糖的品牌达128种，销量有逐年上升的趋势。但到12年后的今天，新加坡人早已习惯了没有口香糖的生活。街上大大小小的商店里根本见不到口香糖，公共场所也看不到口香糖的残渣。一名22岁的新加坡王姓大学生在网上说：“在新加坡，吃口香糖比召妓还要让人感到羞愧。” 　　

　　其实，大到国家，中到企业，小到个人，都需要有规则来规范。“没有规则，不成方圆”。“行为决定态度”的管理理念在一个企业能否得到贯彻实施，最关键的是这个企业的管理是否制度化。中国的企业总是讲究“人情化管理”，认为只要能让企业员工知道企业的理念，有了正确的态度就可以放手让他们自己去做了，实际上这不仅是害了企业，也害了员工。真正负责的企业管理者应该是规划企业战略后，还要建立企业流程，即明确员工的工作目标/岗位职责和规范各项工作规章制度，让员工在遵守工作规章制度的同时，逐步转变态度从而认同企业的理念。这样才是真正对企业和员工负责。

　　吴隆，广东著名日化企业品牌管理人员，日化行业经验6余年，对品牌管理、营销企划略有心得，愿与营销同仁沟通交流。联系电话: 13824723650，电子邮件:　darren1006@12.com

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