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渠道谈（五）－－渠道冲突，厂家难辞其咎！ 看来渠道冲突似乎已经成了企业渠道上的一个顽疾，解决渠道冲突问题是企业面临的最大的一个问题。而企业虽然想尽一切办法，在合同里严格约束，在销售区域上严格区分，在销售过程中严格控制，在问题发生时对经销商作严重处理，而所有这些，似乎有时管点用，但终究仍是没有解决根本问题，渠道冲突问题似乎总是“野火烧不尽，春风吹又生”，渠道冲突总是此起彼伏，让企业应接不暇，穷于应付。最终，好像企业确实对这个渠道上最严重的问题束手无策，企业就在不断的解决渠道冲突的过程中艰难地探索，希望找到一条决胜的好办法。 难道渠道冲突问题真的是那么难解决吗？ 其实，我们仔细一看，企业的渠道冲突基本上都来自于这些方面：政策制定不平衡、促销执行不到位、返利时间或返利物不恰当、渠道费用不合理、没有严密的物流控制、新旧产品的渠道策略失当、强势终端沟通乏力、货款管理不完备等等。而这些却都完全与企业制定的策略有关。看来，企业自身的弊端引发的渠道冲突，却在渠道上去找问题，找解决办法，真的是南辕北辙！难怪渠道冲突问题似永无解决之日！ 说渠道冲突不只是渠道问题，而是企业营销战略及执行问题一点都不为过！说得重一点，渠道冲突问题是企业病，而不是渠道病！ 一、战略上的缺失： 渠道冲突问题的产生主要是企业营销战略的缺失和渠道战略的不合时宜性。 首先，企业在战略上经常将渠道当作唯一的将产品销售成功的因素，而将企业应有的责任往往忽略，也就是说，企业的产品一推出，企业在心里面就在默默祈祷：“希望产品能通过渠道一炮打响，希望渠道成员能够很快接受产品，并且以最快的速度分销出去，希望渠道成员能够在没有追加投入的情况下能完成销量，能收回货款......所以，只要企业将产品生产出来，剩下的就全部是渠道的事情。由于渠道成员承载了太多的责任，这种责任与现实情况是不可调和的。 我们只要上市场走走，在经销商处经常就可看到这样的企业新产品上市方案：“本公司新产品XX将于XX月XX日隆重上市，为图产品上市取得良好效果，特进行渠道促销活动，一级批发商进XX箱赠XX，二级批发商进XX箱赠XX，日期：XX日—XX日......”企业最重要的产品上市活动—产品销售最重要的前期工作基本上就是用简单的政策让渠道成员在短时间内大量进货，至于这时的渠道管理以及上市后的市场管理就提也不用提了！这样的销售战略，渠道上能不出现问题吗？ 其次，企业在战略上将渠道当作外部资源被企业制定营销战略时所忽略或轻视，造成渠道成员与企业的利益点不一致，从而产生企业与渠道成员间的不可调和。也就是说，企业经常会将渠道各级成员当作“工具”，而不是合作伙伴、事业拍档，这样，渠道成员就是一个一个的单独个体，与企业的战略目标并不合拍，战略目标和根本利益的不一致当然会产生个体之间的冲突。不可否认，渠道冲突问题发生最严重的企业的就是那些在一个区域找到一个经销商后就放手不管的企业，他们基本上是能发出货能收到钱就什么都不管的企业，仅将经销商当作卖货工具，最终却都吃到了渠道冲突的苦头！ 再者，企业在战略上还将原来一些老的渠道模式继续应用，这些渠道模式明显不能适应现实销售的要求，从而产生渠道冲突。我们并不排斥传统大流通大批发大占有的销售方式而一味的鼓吹直销如何如何好，深度分销如何如何好，但传统的模式确实在社会化大分工、精细化管理的情况下，必须进行有效的调整，如进行管理的加强、人员的培训、区域的合理性调整，否则是必须要重建渠道或重新培植渠道成员的。 我们会经常发现中国现在企业能利用一个机会而将企业壮大的例子，但我们很少能发现一个企业能真正将渠道当作自己企业的一部分，来共同完善一个企业的营销整体战略的。以前很多企业流行在产品已研制出来可以销售的时候去招商，这就明显是将经销商当作外部而不是企业一体的表现，所以，招商形式越来越走下坡路也就不足为奇了。可以说，现在许多企业还没将渠道提高到战略的重要性上来，只是觉得产品销售需要渠道，而并不觉得渠道与企业、产品等本身就是密不可分的，如果在制定营销战略时，只在最后想到这些产品在推向市场时要利用到渠道，这就已经错了。 二、策略上的偏差： 其一，企业在制定销售策略时，产品、价格、渠道、促销、消费者各项因素往往是孤立的或者有些因素根本就没有考虑到。系统性不强造成渠道策略是背离企业应该制定的整套合理营销策略的，渠道成员在实际执行过程中，因而被迫进行主观的调整，调整过程会与整体市场不协调，因而产生渠道冲突。最常见的例子就是，只单纯制定渠道政策而忽略了消费者，消费者结果对产品还是不买帐，渠道成员没有办法，从而使得渠道政策最终变异成为渠道成员砸价、窜货的有利条件，将市场砸得一塌糊涂。 其二，由于很大程度上，企业制定销售策略时重心会落在企业销售量的完成上，基本上忽略了渠道成员应该如何完成的步骤及具体行为，至于渠道成员通过什么方式或手段来完成任务经常被企业忽视，因而不可控的渠道行为造成了渠道冲突。这种只问结果不问过程的策略是非常好制定的，但如果不对过程进行约束，渠道成员就会对策略有不同的理解，从而产生不同的行为方式。我们会经常看到企业的销售策略书中很多时候只是提到能达到多少目标销量，以及需要多少费用等，将渠道成员需要承担的责任与义务只字不提，或者最多只是说，如果违规，将遭到严格处罚等这种事先警告形式，这些都明显不是一种负责任的管理行为。 其三，有的时候，企业选取渠道成员时以流通能力、资金能力考察为主，忽略了渠道成员的其它考核因素如信誉、价值观、经营理念等一些软指标，因而造成渠道成员思路不一、素质参差不齐，从而为渠道冲突埋下隐患。这是企业选取渠道成员最容易犯的一个毛病，也是最难解决的一个问题之一。因为没有找到预期的渠道成员，从而退而求其次，将就选取一个并不满意的经销商，最终有可能埋下一个定时炸弹。 现在有些企业已经达到几天一个销售策略、一个销售代表手上同时掌握着几个销售政策的程度。竞争对手有什么动静即刻进行反攻，也不管这个政策会带来什么不良的后果。而这些未经仔细考虑的销售策略由于都要在渠道上开展，将产生很大的渠道问题，这些渠道问题也就是渠道冲突的导火索。很多企业都在鼓吹其制定的销售策略如何合理和有效，其实从这里可以看出，多次的让渠道吃西药，虽能立马止痛，但最终会将渠道治垮的！ 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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