观念的落后虽不是一个企业落后的全部原因，但我们不能否认，它是一个企业发展的巨大障碍。试想，如果一个“牛在街上，猪在街上，鸡鸭在街上，人也在街上，老太太和姑娘的手上紧紧地抱着一只鸡，要靠卖鸡的钱来买一点盐或其它的一些物品”的县城摆在我们面前，我们会做何感想。恐怕我们首先想到的就是落后、原始吧。而这正是我国西部一个县城的真实写照。其实，我国西部落后的根子还在观念上。他们不懂市场经济，不知道科学技术的重要性。国家提出西部大开发，就是希望通过转变思维，转变观念，希望西部人行动起来：招商引资、引进技术、引进市场观念；也希望全国的人都来支持西部的开发，推动西部经济的发展。而西部的发展，观念要先行，西部只有不断地进行观念创新，才能发展。企业也只有这样，只有观念创新了，企业才能得到长足的发展。

　　荷兰的菲利浦公司，打破旧的电熨斗设计，首先在市场上推出了无绳电熨斗，使操作更简单、更安全。尽管这种电熨斗的价格高于一般电熨斗，但购买者仍趋之若骛。使它在小家点市场上独占熬头。海尔从９８４年的濒临倒闭到现今成为国内外家电行业的重量级品牌，十几年一直保持年平均增长８１.６％的高速态势。其秘诀何在？海尔人说：“如果面临市场的严峻挑战，我们有丝毫的满足、有丝毫放松观念更新的步伐。‘海尔’就会在一夜之间被淘汰出局。”

　　市场经济与信息时代的“道”就是永远在变。世界上许多企业的兴衰成败充分证明，只有跟上变化才能抓住机遇、乘势而起；超越变化、及时创新方能领先未来、永立潮头。

　　一、人、部门、上层的心理平衡是企业可持续发展的重要前提，也是走向僵化的开始。

　　市场经济的实质就是竞争，有竞争就会有胜有败。一个不具备竞争能力的企业是很难生存和发展的。在企业中引入竞争机制，对企业的发展无疑将起到推动的作用，但如果竞争过于激烈，就会造成员工心理压力过大，进而导致企业的不稳定。生存、稳定、和谐是人们追求的目标。如果一个企业没有和谐稳定的发展环境，员工就不可能安心工作。

　　㈠、企业的发展来自和谐稳定的生存环境

　　自古以来人类所追求的都是和平、稳定，人类从来都不喜欢战乱与不稳定的环境。如果一个企业管理混乱、人心浮动，是永远也不可能有很好发展的。因为在这样的环境中，员工根本无法安心工作，他们每天所想的就是：怎样才能不下岗；怎样才能多捞钱；怎样才能往上爬，而无心工作、无心学习。人作为知识的载体和驾御者，他的积极性、主动性和创造性的发挥，将直接决定着企业的创新能力和竞争能力。现今的企业职工，已不在是“会说话的工具和机器”（泰罗），他们是企业的主人，他们有思想、有自尊，希望个性和能力在企业能得到充分发挥、得到承认。山西长治液压件厂，在很多企业都风行让员工下岗以减员减负的时候，他们却实行人本管理，十几年来，坚持做到了不让职工下岗（单并不意味着可以吃大锅饭）；只搞待岗学习，当职工的知识和技能提高后重新试用，解除了职工的后顾之忧，使他们一心扑在学习上，而不是伺机跳槽或整天惶恐不安。但不下岗也并不意味着干多干少一个样，他们规定每人每月从工资里拿出一定数额为活工资，按考核结果发放，并逐步增大活工资比例。

　　同时，山西长治液压件厂还注重职工培训，使他们更能适应内部竞争和岗位需求。逐步把企业转变为“学习型”企业，让企业进入自我学习、自我组织、自我调控、自我发展的新境界。1999年初，该厂与华北机电学校联合开办业余中专班，参加学习的均为一线工人，这不但解决了职工素质低下与企业发展的矛盾，同时又满足了职工求知的愿望。只有安居，才能乐业，长治的职工没有了后顾之忧，一心扑在工作和学习上，企业又怎能不快速发展呢？

　　而在这个发展的快速过程中。山西长治液压件厂的厂长牛建林最大的贡献决不仅仅是每月工资和资金的按时、按量发放，更重要的是他能够为企业创造出一个和谐稳定的发展环境；能够在观念封闭落后的地区创造出一个使人奋发图强的文化环境；能够创造出一种新的经营观念与管理观念。美国一位成功人士说：“一个机构就是某个人放大了的影子。”企业决策者的思想和行为对企业的发展有着深刻的影响。他们的行为、观念、作风往往成为职工的学习榜样。他们的创新行为将带动全员的观念创新。

　　武汉诺佳药业，象许多老国企一样，在市场经济大潮的冲击下，已脆弱得不堪一击。1998年企业陷入低谷，几千名职工面对企业效益直线下降而不知所措、一筹莫展。新的领导班子及时对公司部室实施经济责任承包考核制度，对部室考核实行定量指标与定性指标相结合，通用指标与专业管理指标相结合。各项指标和部门工作完成情况与管理人员的工资收入挂钩。通过这一制度的实施，转变了各部室的思想观念，增强了部门各级管理人员的工作积极性，确保了企业目标的完成，为企业的发展创造了良好的条件。部门是企业决策的直接执行者，如果没有部门管理者的心理平衡，企业就不可能得到长足发展。

　　从以上的例子中我们不难看出：企业部门、上层的心理平衡是一个企业可否持续发展的重要条件。但这个平衡绝不能是不求发展的平衡和固化的平衡，企业应于前瞻后顾中不断地创新，设计阶段性的变革，求得动态的平衡。

　　㈡、企业应不断的进行观念的创新

　　现今的企业竞争已越来越体现为企业创新能力的竞争。一个企业如果没有创新，就会如死水一潭，不可能有所发展。

　　有个小药店的老板，两年前在谈到未来的发展时，还很有禅味地说：“开个小药店真的不错，虽不能挣大钱，但总比一般人要强。能够这样就不错了，挣那么多钱干什么？”在这种思想观念的阻碍下，他以“小富即安”为目标，从主观上停止了小药店的扩张，于是小药店错过了多次发展的机会。一年前，有家大药店想和他谈加盟联合或品牌合作时，被他拒绝了。今年，在他的小药店对面又开了一家大药店，各方面的条件都比他的小店强，于是小药店生意日渐清淡，门可罗雀，最终关门了事。

　　小药店的关门，给了我们一个很深的启迪。市场如水，企业如舟，市场行进如逆水行舟，不进则退。纵观我国企业的发展史，不难看出，许多企业也正是这样一步步走向衰老与死亡的。他们观念陈旧、管理落后、机构老化，还依旧抱着“老”企业的姿态，傲视一切新观念与新事物。他们以为：自己的经营观念与经营体制，经历了那么多的大风大雨，那么多的市场风云。目前企业正平稳发展，企业员工都安居乐业，生活舒适。比起某些濒临倒闭的企业和作坊式的小工厂，可谓天上人间了。难道这样的企业还会破产吗，简直是笑话。正是这种观念的饱和、思想的僵化和心理的平衡使他们沿着小药店的足迹，一步步走向了衰落。时代在进步、经济在发展、竞争在加剧，不求创新、不求进步，又怎么能够跟上时代的足迹呢？

　　郑州某大型企业，拥有职工几千人，企业的经营模式与经营观念都是计划经济时代的产物。在市场经济的大潮以不可阻挡之势汹涌而来时，企业决策者不但没有及时调整和创新自己的观念，反而安之若泰，依旧抱着计划经济的市场观念。用计划经济的舟，行在市场经济的大潮中。而舟已陈旧，又怎能经得其市场大潮的强烈冲击呢？企业最终失去了可持续发展的能力，连年亏损，陷入了无穷的困境。为了支持国有大中企业的发展，国家为该企业贷款几个亿，但在这种旧观念、旧思想的统治下，全都打了水漂，于市场经济大潮中消失的无影无踪。面对如此不堪的局面，企业决策者更加束手无策、回天无术了。

　　娃哈哈的成功，是从观念的一步步创新与转变而来的。宗庆后说：“我们取得成功的最重要因素，是我们的观念。我们从小到大、从无到有，如果没有观念的转变，我们娃哈哈就没有今天。”

　　都说娃哈哈的第一桶金是从儿童身上赚来的。当时，国家实行计划生育政策，一对夫妇只有一个孩子，宠得要命。而当时专门从事儿童产品的厂家还没有，娃哈哈瞅准空缺，敢为人先，大胆创新，对准了儿童市场。在这个时候，由于其它企业的观念还没有转变，所以娃哈哈一下子就成功了。

　　1992年，娃哈哈已初具规模，但他们并没有满足现状，为了扩大生产规模，大胆兼并了当时有2000多名职工和6万多平方米厂房的杭州市某罐头厂（而当时的娃哈哈只不过是一个有100多人的校办小厂）。敢于做这样的决策，足见企业决策者观念更新之迅速，决策之大胆了。具备了这样的生产规模，船大好行水，娃哈哈在市场经济的大潮中更是顺风顺水，飞速前进。

　　娃哈哈的“非常可乐”有一则这样的广告语：“中国人喝自己的可乐”。而当时，娃哈哈可乐已与法国达能公司合资了。宗庆后认为，这也是一次观念的创新，因为当时有很多人认为这样做不合理。宗庆后说：现在全球经济一体化，今后的市场竞争会越来越激烈，企业形不成规模，核心竞争能力不提高，就不能长久生存，娃哈哈与达能的合资将给自己带来更大的生存空间。

　　娃哈哈非常重视企业中人的观念的创新。娃哈哈有四条生产方式，其中一条就是人品生产线。在这条生产线上，建立了广阔的信息渠道，力求塑造人的新观念，从而使企业员工不断得到新的信息，不断更新观念。

　　娃哈哈之有今天的成功，与其不断地进行观念的创新是密不可分的。如果娃哈哈在初具规模时没有更新观念、没有兼并大企业、没有与法国达能合资；依旧以100人的小小校办企业去搏击汹涌的市场大潮，我们今天又怎么会看到的如此成功的娃哈哈呢？可见观念的创新是一个企业可持续发展的重要前提，不从观念上创新进行企业的创新，企业就没有出路。

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观念细分之源 （2000-06-30, 《销售与市场》1996年第八期，作者：山风）