如果你播种行动，你将形成习惯；

　　如果你播种习惯，你将形成性格；

　　如果你播种性格，你将形成命运。

　　这是出现在高中英文课本中的一段著名的美国谚语。它是说当我们基于某种目的，有了一种客观可行的想法时，应当将之落实到具体的行动，比如每个人都希望身体健康，那么经常锻炼身体可以增强体魄；把这个行动坚持下来，形成良好的习惯，比如说每天早晨或晚上用半个小时的时间慢跑；无数个良好的习惯形成了一个人的性格，比如说守时的习惯，比如说行动前做计划，行动后总结、反思的习惯，比如说每周探望父母的习惯，当我们评价一个人“敬业”、“孝顺”时，简单的两个字概括出了这个人很多的习惯；一旦形成了某种性格，就决定了你所遇见的任何的问题你都会以自己习惯的方式来处理，而不是其它性格的人所采取的其它习惯方式，结果自然也就不同，所以说性格决定命运。反过来说，如果两个背景相似的人的命运不一样，原因都可以向后追索：是因为他们的性格不同，而性格不同是因为他们的很多习惯不一样，习惯不一样是因为形成习惯的行动和思想不一样。

　　销售工作又何尝不是如此!销售管理，重在过程，很多成功的企业就是在业务运行过程中很多看起来很不起眼的小事上做的比竞争对手好，积累成了自身的竞争优势。提高销售业务运行效率的关键在于整个销售系统行为的一致性，这种一致性来自于对销售计划执行过程的全面精细化管理。当企业在做销售计划时，总是相对公平的进行资源分配和指标分解的，但是一个销售期间结束来看结果时，总是有遥遥领先的销售状元、脱颖而出的优秀企业，也总是有因为业绩太差而被淘汰的人和被淘汰的企业。因为同样的销售目标，有的人看到的是一个数字，有的人看到的是执行过程：销售部门要完成这个目标，就意味着在散户、集团客户、渠道客户身上各实现多少销售额？要找到多少个有潜在需求的客户才能完成这些目标？要拜访多少个客户才能找到这么多有潜在需求的客户？每个月、每周完成多少？需要哪些资源支持？对不同的目标客户分别要做哪些说服工作，分别采取什么样的对策？需要多少个销售人员才能完成？如何设计营销组织，如何分工，各种营销活动中各岗位人员如何配合在一起工作？如何安排内部日常事务处理的程序和设定规则？如何有效利用信息管理的工具？领导应当在执行工作中扮演什么样的角色，如何对执行过程进行规划、实施、监督和控制？

　　执行过程不一样，结果自然不同。

　　所以，聪明的企业在瞄准目标的同时，重点关注的是整个销售业务过程的精细化管理，有什么样的过程，就有什么样的结果，只有管理过程精细化才能控制结果。精细化管理始于计划，任何一个优秀的计划都不是一蹴而就的凭空臆断，都需要高层管理者以执行的踏实心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻地分析与研究，在这个基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的计划，它是整个业务活动开展的指导和前奏，其核心是“做正确的事”；而精细化管理的难点，在于过程管理，其核心是“正确的做事”，是将计划转化为行动和任务的过程，涉及的是什么人、承担什么职责、在什么地方、什么时间、怎么做的问题，需要对计划实施的全过程进行适时的评估、调整和控制，以实现营销计划所制订的目标。

　　要将销售计划正确转化为整个销售系统一致的行动，销售系统应根据整体计划和关键业务的要求，制定出系统的关键销售管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并定期对工作过程进行有效评估，从而保障计划和关键业务的正确执行。从组织结构、业务流程、管理制度等等各方面进行系统而规范的规划，为销售人员按照计划的要求展开行动时形成强有力的支撑和保障。如果你的竞争对手运营效率比你高，它就会在各个方面领先于你，道理非常简单：良好的运营系统会提高你对市场的快速反应能力，减少运营风险，降低运营成本。

　　看一个例子：有一家专门生产工业设备的制造商，他的一个客户为了满足自身的特殊需要，在递交订单时经常附上对产品的特殊修改要求。当企业收到这些订单后做出了相应的反应，如果详加叙述，肯定令人啼笑皆非：

　　案例分享

　　客户的订单首先转到了一位客户服务代表（CSR）的手里，他立即传达给了产品设计师，而产品设计师对客户的修改意见常常持抵制的态度，他认为没有必要花费自己的宝贵时间修改早已定形的设计。因为他的工作职责就是开发和设计新产品，并从中获取工作回报。按照客户的要求修改产品早已超出他的职责范围。另外，他凭什么听那个售后服务代表指挥？于是，对峙出现了，一个认为应该执行客户的要求，一个心里一百个不愿意。经过一番争论和扯皮，结果还算不错，那位售后服务代表到底说服这位工程师，对产品进行了修改。但是，同样的争执还会发生在工艺工程师身上（因为他也不想修改他的产品生产系统）。还有生产工序员，他也不同意（他不想因此打乱早已制定好的生产程序安排）。可以说，几乎所有与产品有关的人员都会因为客户的“一纸请求”而“牵连”其中。糟糕的是，除了售后服务代表之外（他的职责就是最大限度地倾听并反馈客户的需求），其他人员都会在不同程度上抵制客户的要求，最终导致根本无法按照客户的要求完成订单。每当这家企业收到附有特殊要求的订单，都会像是在平静的水面投入了石子，惹得原本太平的企业产生一场不小的波动。由于每位客户的要求都需要以不同方式进行处理，每一次处理的结果都不可预料。每份订单的要求都会引发企业内部剧烈的震荡，从而消耗掉大量的生产资源。这家企业对此做过计算，满足这样一份订单需要一个多月的时间，但是真正按客户要求完成产品的修改只需不到三天的时间。那么其余的时间干什么用了呢？答案很简单，都花在无休无止的争吵和扯皮上了。

　　案例讲完了，是否觉得似曾相识。在这种情况下，无论企业制定出什么样的战略、计划，一旦涉及到需要部门之间配合，尤其是需要某个部门多费一些功夫、增加了工作难度或强度的时候，往往就又回到了原来的老路上，理想中的计划很难实现。年终总结时，看着年初满怀信心制定的计划，对照着年终并不如人意的结果，“销售业务运行的过程管理不够精细化”无疑是销售运营系统效率低下最根本的原因。

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