郑博士：

　　我个人认为企业家或老板英雄不问出身。由于中国改革开放前没有市场经济，也就没有老板，所有老板都是从无到有的，农民干企业成功与机关单位下海干企业成功没有本质上的区别，当然，农民相对其他出身的英雄，创业时手中资源更少，更显得赤手空拳，要成功难度更大一些。老板并不一定是学院读出来的，或从机关或国有企业里面走出来的。因此，单纯从出身上讨论东莞老板没有太多意义。但胆识和机遇却是每一个成功企业家所必须的成功条件之二。李嘉诚最初只有小学文化，但这并不妨碍他成为亚洲超人。因此，出身对人的影响完全因人而异，不存在普遍真理。　　

　　2、知识竞争特征越来越明显的今天，您觉得东莞这部分老板该何如来提高自身的素质修养？ 　　

　　郑博士：

　　还是拿李嘉诚说事。李嘉诚之所以能有今天，很大程度上得益于他的商业天才和不断努力地学习。我一直强调，学习的途径是很多的。并不是学习MBA就是在学习，很多地方很多方式都是在学习，关键在于保持一种学习的心态，开放自己，而不是一成功就满足封闭自己。学习跟做企业一样，是一件辛苦事，不花费时间精力是没有什么长进的。我个人倒觉得，民营企业老板要赶紧学的倒不是如何经营管理，而且如何提升自己的人生境界。人生境界高了，胸怀自然宽了，眼光自然远大了，做事自然有大家风范了，许多管理问题也就容易解决了。说白了，民营企业的许多问题是有利益问题，但更多地却是心态问题和思想观念问题。这些问题的解决依靠的更多的是人生修炼，是智慧，而不是知识的学习。

　　另外，知识竞争主要集中于知识产业，对于许多传统产业来说，知识的作用更多地体现在战略和理念上。技术上的知识民营企业都是知道要学习和采用的，不构成真正的问题。但在经营管理上存在知识的不足，管理也是一种技术，不学习是不会的。企业做大了很需要管理，民营企业老板很多做得越来越乱，吃的就是不会现代大企业管理技术的亏。当然知识对于任何人任何企业来说永远是重要的，我们每天都在学习和运用新知识，学习能力和运用能力也是很关键的。　　

　　3、东莞的民企在很多方面有比较独特的地方，比如低调等，这些特点是好还是坏？在以后的发展中，有哪些特点是需要改进或者放弃？在以后的发展中，应该注意好哪些方面的问题？　　

　　郑博士：

　　企业家低调高调都各有道理，本不是外人所能道的。但从市场推广的角度看，太高调或低调，都不利于企业利用企业家个人形象和品牌卖产品。我们研究企业的人无法考虑每个企业的具体情况，但一般说来，企业家适度的宣传有益于企业形象、企业品牌、企业产品的推广。在中国和外国，都存在着用企业家来卖货的先例。中国万科王石成了新闻人物，对于万科卖房是有作用的，英国维珍集团总裁布兰森老是搞些出格的新花样，对于人们熟悉和喜爱维珍公司是有很大帮助的。　　

　　3、在我国，最具活力的是民营经济，而民营经济的主体是家族企业，家族企业面临的问题是权力交接，目前主要的模式是什么？　　

　　郑博士：

　　民营企业权力交接，目前似乎没有太多模式，基本上都是父母传子女模式。其他模式也有，但其实质还是子承父业。我还没有听说哪个企业是传给职业经理人的。　　

　　4、有句话叫做“肥水不流外人田”，那么“子承父业”是否是这句话的体现，是否是我国民营企业交接班问题的唯一模式呢？这种模式好还是坏？ 其它模式有哪些（包括职业经理人）？有什么优势？　　

　　郑博士：

　　子承父业，单就模式而言无所谓好坏。什么道理？关键是看子有没有能力承担父业。如果有，那太正常了，也是好的；如果没有，那就不好，应该考虑其他模式。好的子承父业优势是明显的，关键是企业发展和人才队伍的稳定性，企业是需要稳定性的，在一定的时间段内，变革必须控制在一定程度和范围内。子承父业能够较好地满足企业这种要求。坏的子承父业对于民营企业是灾难性的。因此企业往往会采用临终托孤的办法，就是在旧有管理团队中选出数名精英，共同组成领导团体，归新主帅指挥。主帅可以弱一点，干活有高素质的团队。但弱主强将对于企业是有风险的，搞不好马上要出事。这点是值得民营企业老板注意的。

　　当然还有其他方法。我个人比较赞赏的方法有二。一是适当非家族化，让对企业发展有巨大贡献的核心管理成员也成为小股东。非家族股东要小不能大，大了引起管理权决策权的争夺，也出问题。小虽然小，但职业经理人的工作贡献得到了认可，角色发生了一定变化，对于职业经理人心理是一种安慰。二是企业公众化，就是虽然家族控股，但是公司上市。这样的企业已经不少，真实运作情况我们不清楚，但从理论上讲是一种补救家族人员经营管理能力不足和防止家族成员把企业经营个人化或情绪化的好办法。公开上市对于家族企业提升管理水平、招揽人才、做大事业、降低风险都是有作用的。　　

　　5、还是新老交替的问题，您觉得要想平稳过渡，关键在哪里？是接班人素质、企业发展方向、外部环境（包括政府政策），还是其它？　　

　　郑博士：

　　民营企业交接要平稳，关键有三。一是接班人要成熟，二是企业业务发展要稳定，三是管理团队要成熟。这三样东西缺一不可，而且重要性是越前面的越重要。接班人不成熟是不能交接班的，其他条件成熟也没有用，道理我上面已经讲过了。业务发展稳定也是很重要的。业务稳定则换帅行动对业务影响最小，业务不稳定又换帅，军心必乱，平时就有乱谋之心的各级员工就会出问题。当然，管理团队的稳定也是很重要的，道理很明显，人一乱事情就没法做了。因此，一个好的交接必须选择这样一个恰当的时机：接班人经过长期培养，已经得到所有员工和管理团队的认可，而此时公司业务发展顺利，军心振奋，士气高昂，交接就成了企业发展的一个新动力，会受到企业所有人的欢迎。

　　其他条件当然也是需要的，但都可以概括到这三大条件当中来。另外，我个人的建议是：交接班不要急于一时，而是要条件成熟了才交接，不成熟不能交接。不成熟交接的后果是严重的。另外，交班人和接班人都要保持良好的心态，对自己和形势的判断要客观，严禁感情用事，经营企业是很现实的事，不适合交接的最好不要勉强交接。　

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