·2004年，姗拉娜与SNOOPY（史努比）联姻，开始与世界品牌的浪漫之旅

　　1994年，姗拉娜正式涉足日化行业；至2002年，旗下拳头产品，姗拉娜痘胶膏成为行业经典，整个过程历时8年。2002~2004年，我们与姗拉娜贴身合作，在这3年里，我们成功策划了姗拉娜收腹霜全套营销方案，并全程跟踪执行；帮助姗拉娜顺利实现了品牌集中、扩张和升级，从而再次奠定了姗拉娜在日化行业的影响力，巩固了其行业领导地位，实现了与世界品牌的成功接轨。

　　现在，“火辣瘦身，5分钟美体”、“360度美体专家”仍是行业经典；“肚皮比肠胃大”的提法，仍然拔动消费者心弦；“减肥≠美体”的观念，更深植于消费者内心世界……作为姗拉娜美体系列产品全程策划机构，我们认为，在姗拉娜收腹霜，以及随后推出的姗拉娜全套美体产品成功的背后，是一种快速制胜的新产品营销之道；它对于日化行业和其他行业新产品营销，都具有借鉴意义。　　

　　可以说，姗拉娜是一个以除痘产品起家的民族品牌，在这一市场上，姗拉娜具有很强的影响力，几乎成了除痘产品的代名词。但，对一个品牌而言，只有一个叫得响的产品，显然还不能称为强势品牌。与此同时，姗拉娜在除痘市场已经牢牢占据领导地位，市场份额上行的空间十分有限，而企业需要的是不断的发展，因此，品牌扩张就成了一个最合理的选择。姗拉娜急需在已有产品和品牌的影响力下，推出其他副品牌。

　　可以说，姗拉娜高层早已意识到这个问题，并相继推出“美目宝、眼贴膜、喜肤系列、健胸霜、美腿霜、收腹霜”等多种类型的副品牌。但多年下来，市场反应平平。

　　2002年初，姗拉娜公司董事长崔国防先生、美体产品总经理张小方小姐、21世纪福来传播机构首席顾问李志起总经理首次在北京聚首，相同的市场眼光、相同的责任意识很快使双方达成了全面战略合作协议，专家组随即在全国市场展开了全面调研工作。

　　通过对市场、对消费者、对姗拉娜三位一体的调查，我们发现，以下四大问题直接促成姗拉娜的抑郁现状。

　　第一，产品线拉得太长。企业当时虽然在止痘市场取得巨大突破，但整体实力还不足以承受当时的产品线长度。

　　第二，几条产品线同时作战，力量太分散。当时姗拉娜集团内部，成立了美体事业部、日化事业部等多个事业部，分管不同产品线，但却没有主打的副品牌，失去了主角，最终形成撒开了收不拢的局面。

　　第三，缺乏对市场、消费者甚至对自身产品的准确定位。正因为这样，在痘胶膏后，新产品“深海胶油”以惨败告终；“美目宝”、“眼贴膜”也一直在市场慢步；2001年，姗拉娜收腹霜全国试销，也远未达到预期效果，直到 2002年找到我们，姗拉娜方都还对消费人群没有准确的定位，说不清楚自己的产品究竟该卖给谁，更无法传递自己的产品优势、资源优势、品牌个性，无法形成与目标消费者的有效对接。

　　第四：营销资源整合缺失，姗拉娜过去的分公司体制及相对传统和单一的传播手段，已显力不从心。比如，收腹霜之前也曾经做过平面、渠道宣传，但整个市场推广和传播表现，不能集中力量传递产品价值，更无法彰显品牌优势。

　　这种现状，置姗拉娜于被动等待的机会主义状态，就看推出的几条产品线哪一条碰巧撞上了市场需求。如果这种问题得不到及时解决，必将成为品牌、集团发展的硬伤。显然，姗拉娜高层已经意识到现状的危险，并筹谋改变。

　　通过对市场、企业、产品的深度调查研究，结合我们在日化行业多年的营销经验，我们认为，姗拉娜应该以“聚焦原则”为指导，根据市场需要，重新打造新产品，并从战略、定位、策略选择等方面对新产品进行符合市场需求的全新策划。　　

　　聚焦原则

　　“集中优势兵力，各个击破”的用兵原则，历经残酷的战争检验，一次次存活下来，成为重要的军事理论。这一理论，在经济领域同样适用，而且越来越成为新产品成功的永恒法则和核心规律，被营销界称之为“聚焦原则”。

　　姗拉娜之前推出的数十种多品类产品，之所以在市场上波澜不惊，最根本的就是违背聚焦原则。一方面，几条产品线同时作战，分散了有限的资源，使任何一条线都难以做大做强。另一方面，在同一条产品线中，也没有主角产品，这种“吃大锅饭”的现象，造成了市场的平淡反映、平均反映。与此同时，在传播上，简单复制痘胶膏宣传策略，千篇一律，不能体现产品个性，荒废了产品优势，难以激发消费激情。

　　因此，我们认为，姗拉娜当前最紧要的任务，就是利用聚焦原则，重新选定和重磅推出自己的主角，在将主角作大作强的基础上，依靠主角的影响力，迅速凝聚和整合系列产品，形成紧密的包裹式的品牌效应，使雪球越滚越大、越滚越紧。　　

　　选定主角

　　通过分析，我们将姗拉娜的产品分为：“特色产品”（如痘胶膏、美目宝、眼贴膜）、“护肤产品”（如“喜肤系列”）和“美体产品”（如收腹霜、美腿霜）三大类。那么，哪类产品最容易打开市场，最容易形成鲜明个性，并占据市场领导位置呢？层层筛选，主角逐渐浮出水面。

　　是特色类产品吗？抛开痘胶膏不说，在美目市场，2001年，我们成功策划可采眼贴膜，眼部护理的领导品牌已经确立，并呈上升趋势，姗拉娜如果在这个时候介入该领域，很难形成突破性优势。

　　是护肤类产品吗？2002年，中国护肤市场已经非常成熟。一方面，欧莱雅、资生堂、宝洁等国际巨头已经占据大半江山，并且女性消费者普遍热衷国外品牌，对这些产品的质量、服务、以及所产生的心理价值感非常认同。另一方面，国内的小护士、羽西、隆力奇等本土品牌，也在这一领域形成强势竞争力。可见，在护肤领域已经是内忧外患，想要在短期挑战、赶超显然不是易事。

　　最终，我们认为美体类产品，最容易形成市场突围。一方面，生活水平的提高，体育锻炼的减少，肥胖成为摆在中国人面前的难题；另一方面，减肥市场已经经过了市场教育，但市场纷繁复杂，各种问题相继出现，使巨大的市场还没有形成稳定的领导品牌，很多新产品在市场上，热得快也冷得快。在这样的情况下，姗拉娜凭借自己过硬的产品优势，搭配实效的营销优势，是能够形成鲜明的市场优势，甚至成为行业领导品牌的。

　　与此同时，在美体类产品中，同样需要选择主角，予以重点突破。在深度研究市场后，我们建议以收腹霜打头阵，形成旗舰突围力量。一方面，收腹霜已经在2001年进行全国试销，有一定的市场经验和消费印记；另一方面，在调查中我们发现，减肥市场以女性为主，女性减肥市场又以局部肥胖需求最为强烈，而腹部肥胖问题尤为突出，成为困扰女性健康美丽的心头病。我们的分析，获得了姗拉娜内部的一致认可，从此，姗拉娜变全线出击为单线突破和重点爆破。　　

　　重新打造主角

　　通过对2001年收腹霜在市场的表现，我们发现收腹霜在整个营销过程中，存在5大误区。

　　第一、资源整合的缺失。姗拉娜的许多优势资源，比如在研发上的投入、在材质上的取舍、在市场上的稳健、在传播中未能呈现，从而让消费者对姗拉娜产品的印象非常单一，品牌形象不丰富。

　　第二、不能坚持。对品牌和产品的诉求主张不断变化，致使消费人群也不断变化，没有确定鲜明的人群，和有针对性的传播主张，因此，始终抓不住消费者。

　　第三、缺乏鲜明的个性主张。收腹霜偏重产品功效诉求，忽视品牌内涵，造成生硬的灌输式传播。

　　第四、广告与目标受众关联度较差。 整体广告风格受止痘产品影响较大，过于时尚、内容过于年轻化，这与产品的实际使用人群――中青年女性特点不符。

　　第五、品牌、功能诉求中的摇摆。这在姗拉娜的传播中表现较为典型，品牌与功能诉求的摇摆分散了品牌的整体优势，割裂了品牌在消费者心中的整体识别，不利于品牌的长期建设。

　　因此，我们认为姗拉娜收腹霜必须走新产品营销的路子，运用新产品战略，重新定位，借助新产品亮相的机会，给消费者全新的形象，让消费者重新认识和接受收腹霜。

第 1 2 3 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共2篇)

六脉神剑，与狼共舞－－姗拉娜营销新策略 （2006-03-16, 中国营销传播网，作者：叶昱克） 激情豪赌－－SNN实战企划 （2003-12-18, 中国营销传播网，作者：严培元）